Hoe slecht klantenservice bedrijven kosten

Uit de persoonlijke ervaring van een voormalige operations consultant bij Deloitte, een specialist in klanten met gebroken interne processen en incompetent management, komt deze uitgebreide case study in problemen met de klantenservice. Het bedrijf dat bij deze zaak betrokken is, zou naar zijn mening tot de ergste van die klanten behoren.

Relevantie voor financiën

Deze zaak is zeer relevant voor financiële carrières, omdat financiële resultaten voortvloeien uit de aankoopbeslissingen van consumenten, die worden gewonnen of verloren door de kwaliteit van de klantenservice, ofwel wat zij rechtstreeks ervaren, waarover vrienden en familie vertellen, of die in publicaties worden gelezen zoals Rapporten van de consument. Het bedrijf in deze casestudy heeft de balanced balanced scorecard-benadering niet overgenomen of heeft het niet goed geïmplementeerd.

Bovendien kunnen bedrijven die niet investeren in klantenservice een hoge omzet ervaren bij hun klantenservicepersoneel, wat het probleem nog ernstiger maakt. Medewerkers met hoge standaarden houden er niet van om geassocieerd te worden met een substandaard serviceprovider. Bovendien zullen maar weinig werknemers het prettig vinden om voortdurend met wrede klanten om te gaan, boos op slechte service.

Het industrieprobleem

Telefoonhulpprogramma's zijn tegenwoordig berucht voor verouderde, gefragmenteerde en zwaar herstelde legacy-systemen voor facturering, orderinvoer, orderafhandeling, probleemrapportage en het bijhouden van trouble tickets, evenals verspreide callcenters in het hele land en slechte interne communicatie, een cultuur van buck-passing en gebrek aan doorwerking als het gaat om het oplossen van klachten en onvoldoende getrainde medewerkers van de klantenservice, zelfs op toezichtniveau. Bovendien is de klantenservice in veel van deze bedrijven slecht bemand, waardoor wachttijden een uur of langer gemeengoed zijn.

Het is een ongelukkig nevenproduct van het uit elkaar gaan van het bijna-monopolie van AT & T in de telefoondienst in 1984 en de daaropvolgende gedeeltelijke deregulering van de telefoondienst. Het oude Bell-systeem stond daarentegen algemeen bekend als een toonbeeld van klantenservice, met live operatoren en servicepersoneel gemakkelijk te bereiken, en problemen snel opgelost.

De details

Een verknoeide orderinvoer voor een service-upgrade van gewone gewone telefoondienst met koperdraad (POTS in de industrie genoemd) naar een glasvezeltelefoon, internet- en kabeltelevisie-bundel liet een klant achter, ondanks de "Worry-Free Guarantee" in de marketingmarketing van het bedrijf, met de volgende uitdagingen:

• De kiestoon werd 18 uur vóór de serviceschakelaar afgesneden, zonder voorafgaande waarschuwing.
• De kiestoon was 112 uur achter elkaar.
• Moet 22 afzonderlijke oproepen naar het telefoonbedrijf plaatsen om de situatie te verhelpen.
• Uitgaven over 12 uur cumulatief aan de telefoon met meer dan 50 verschillende werknemers van het telefoonbedrijf gedurende 5 dagen bij pogingen om de kiestoon te herstellen (het bedrijf voert een opvolging uit met een specifieke medewerker van de klantenservice).
• Drie beloofde deadlines voor het herstellen van de kiestoon die werd gemist en zonder follow-up door het personeel van het telefoonbedrijf dat hen beloofde.

• Slechts 2 van de 50 mensen van het telefoonbedrijf aan wie de klant sprak, toonden enige interesse in het nemen van verantwoordelijkheid voor zijn probleem en het doorvoeren van de oplossing.
• De 'Live 24/7 technische ondersteuning' zoals beloofd in de marketingliteratuur voor de glasvezelservicebundel bleek op een doordeweekse dag, op zaterdagavond en op zondagmorgen vóór 8 uur niet beschikbaar te zijn.

De Phony-garantie

Het kantoor van de voorzitter en CEO zou later een schok uitdrukken over de onthulling (gebaseerd op het bovenstaande) dat technische ondersteuning allesbehalve een 24/7 operatie is.

Schaamteloze minachting voor de klant

Een bijzonder dieptepunt in deze Odyssee klantenservice was toen de klant, na meer dan een uur op een zaterdagmiddag in de wacht te hebben gezeten, uiteindelijk sprak met een zogenaamde Escalation Manager die beweerde dat (a) hij geen toegang had tot eventuele probleemopsporing systeem dat opmerkingen van klantenservice-personeel zou bevatten over de eerdere oproepen van de klant, en dat (b) de klant daadwerkelijk een factureringsprobleem had en dat hij dus contact moest opnemen met de factureringsafdeling. De Escalation Manager heeft de oproep doorgeschoven naar de facturatieafdeling, die (zoals hij zeker wist) voor het weekend gesloten was, waarmee de oproep werd beëindigd.

Een onafhankelijke branchedeskundige die deze zaak heeft beoordeeld, is van mening dat deze manager gewoon te lui was om te helpen en verzon twee excuses die geen onderzoek kunnen doorstaan. Bij bedrijven met een sterke cultuur van klantgerichtheid, zou iedereen die iets dergelijks met een klant deed onmiddellijk worden ontslagen, als een aansprakelijkheid en als een waardeverminderaar.

Regelgevers genoemd

Uiteindelijk heeft de klant pas na het indienen van een formele klacht bij de openbare nutsbedrijven van zijn staat het probleem opgelost. Bovendien is het duidelijk dat, als de klant dit probleem niet had opgelost met zijn fulltime obsessie voor 5 dagen, hij nooit de kiestoon zou hebben gekregen.

Een naschrift

Een buurman van dezelfde klant kreeg ondertussen steeds berichten over betalingsgebreken, ondanks het feit dat de geannuleerde cheques anders hadden bewezen. Herstel van de service kostte haar ongeveer hetzelfde aantal oproepen, maar de tekortkomingen bleven bestaan. Deze problemen resulteerden nadat ze had gevraagd om het account te laten veranderen in haar naam, na de dood van haar man.

Dit probleem lijkt wijdverspreid en bekend te zijn, gebaseerd op anekdotisch bewijs en heeft ertoe geleid dat veel erfgenamen van eigenschappen geen poging doen om de naam van de factuur na een overlijden te wijzigen.