Onderzoek is de tweede stap in het managen van verandering

Minicollege: John Kotter 8 fasen van verandering Leiderschap bij verandering

Inhoudsopgave:

Aanvullende stappen tijdens de onderzoeksfase
Organisatorische paraatheid voor verandering
Gebruik Force Field Analysis
Meer gerelateerd aan verandermanagement

U of een subset van uw werknemers hebben de aanbevolen acties voltooid bij de eerste stap in het beheren van wijzigingen, het instellen van de stappen en hebben de algemene richting bepaald van de gewenste wijzigingen en de eerste stappen om ze te laten gebeuren.

Tijdens de tweede stap in het beheren van wijzigingen en onderzoeken onderzoeken medewerkers de gewenste wijzigingen, de gevolgen van de wijzigingen en de benodigde stappen om de wijzigingen binnen uw organisatie te beheren.

In de onderzoeksfase verzamelen de change agents (of de groep werknemers die de veranderingsinspanning leidt) informatie over het probleem en mogelijke verbeteringen of oplossingen. Ze verduidelijken hun visie voor de toekomst nadat de veranderingen zijn doorgevoerd. Na het voltooien van de onderzoeksfase, zouden deelnemers aan de verandering de antwoorden op de volgende kennis moeten kennen:

De omvang en impact van prestatiekloven of problemen met betrekking tot de gewenste prestaties.
Of de organisatie naar verwachting de gewenste prestaties zal bereiken als gevolg van de wijzigingsopties.
Informatie over alternatieven om de kloof te dichten, inclusief aanpassingen aan huidige systemen en nieuwe technologieën, processen en systemen.
Of geïdentificeerde oplossingen het probleem oplossen of het systeem verbeteren.
Als externe bronnen nodig zijn om te helpen bij de planning en implementatie van de geïdentificeerde wijzigingen.

Tijdens de onderzoeksfase moeten werknemers die de voorgestelde wijzigingen leiden en ondersteunen deze activiteiten uitvoeren.

Woon congressen, beurzen, seminars en lessen bij om nader in te gaan op specifieke opties en alternatieven.
Woon gebruikersgroepen bij of bezoek andere organisaties die al of een deel van uw geplande oplossing of verbetering hebben geïmplementeerd.
Nodig leveranciers uit om hun mogelijke oplossingen en producten diepgaand te bespreken.
Lees meer over en bekijk specifieke technologie of systeemoplossingen.
Beoordeel de impact van mogelijke veranderingen in uw organisatie.
Kies een evaluatieteam om specifieke vereisten of criteria voor verandering, verbetering of oplossingen te identificeren.

Aanvullende stappen tijdens de onderzoeksfase

Verschillende aanvullende acties van de kant van de werknemers die een verandering willen doorvoeren, moeten plaatsvinden in de onderzoeksfase van het beheer van wijzigingen. De medewerkers hebben behoefte aan het beoordelen van de bereidheid van de organisatie om te veranderen. Ze moeten ook de krachten identificeren en overwegen die hen zullen helpen de veranderingen te sturen en de krachten die het team verhinderen veranderingen aan te brengen.

Organisatorische paraatheid voor verandering

Tijdens de onderzoeksfase moeten agents of medewerkers die de verandering ondersteunen en leiden, bepalen of en hoe uw organisatie klaar is voor verandering. Organisatorische paraatheid voor verandering wordt informeel bepaald door gesprekken, observeren van gedrag, het maken van cultuurwandelingen en het beoordelen van de mate waarin medewerkers gefrustreerd zijn over het huidige systeem of de huidige manier van doen.

Er zijn ook instrumenten beschikbaar om te kopen om de bereidheid van uw organisatie tot verandering of veerkracht verder te beoordelen, aangezien sommige onderzoekers dit kenmerk definiëren.

Gebruik Force Field Analysis

Kurt Lewin suggereerde dat het gedrag van een organisatie het resultaat is van een uitgebreide reeks krachten die op een organisatie werken. Sommige van deze krachten zijn intern; anderen zijn extern. Sommige krachten drijven de gewenste verandering aan en sommige krachten handelen tegen de verandering.

Om verandering in een organisatie te laten plaatsvinden, moet er een onbalans zijn tussen de drijvende krachten en de terughoudende krachten. Dit heet ontdooien de organisatie. Het gebeurt op drie manieren:

Verhoog de drijvende krachten.
Verlaag de terughoudende krachten.
Verminder de beperkende krachten en verhoog de drijvende krachten.

Vaak is deze eerste fase van verandering het moeilijkst. Het is moeilijk om oude en comfortabele manieren om dingen te doen af te leren. Na het ontheffen wordt verandering echter mogelijk.

Het analyseren van de drijvende krachten en het trachten de beperkende krachten te minimaliseren vraagt om veel conversatie op alle niveaus van een organisatie. Wanneer senior managers proberen om verandering door te voeren, merken ze vaak dat hun grootste beperkende kracht lid is van hun middenmanagementteam.

U moet dus aanzienlijke inspanningen doen in de onderzoeksfase van verandermanagement, door alle niveaus van de organisatie te helpen om te zien wat er in zit voor hen om de gewenste veranderingen te ondersteunen en verder te gaan. Op deze manier minimaliseert u de weerstand die elke poging om wijzigingen aan te brengen kan ondermijnen.

Bekijk de stappen in Change Management.