Hoe een Numeriek Werknemers Ratings Systeem Werk te Maken

Numerieke beoordelingen zijn een van de meest misbruikte componenten van elk meet- en beoordelingssysteem. Ze maken mensen boos, vernietigen fragiele werkrelaties, laten een werknemer een ander beoordelen en creëren een kunstmatige, grondig ongemakkelijke situatie voor zowel de persoonsscore als de persoon wiens werk wordt beoordeeld.

Het wonder voor mij, de manier waarop de meeste numerieke beoordelingssystemen zijn ontworpen, is waarom je iets anders zou verwachten dan hun gebruik. Als een organisatie niet-onderbouwde, niet-gedocumenteerde, niet-gecommuniceerde, geheime nummers gebruikt en een numerieke beoordeling voor werknemers periodiek opbouwt, verwacht dan het ergste.

Levert numerieke beoordelingen een bijdrage op de werkplek? Goed gedaan, ik geloof dat numerieke beoordelingen uitstekende werkprestaties kunnen motiveren; slecht gedaan, numerieke beoordelingen ondermijnen uw positieve werkomgeving. Kunt u uw prestatiebeoordelingssysteem gebruiken als onderdeel van een proces om een ​​cultuur van organisatorische uitmuntendheid te promoten?

Ja, in feite, volgens Dick Grote, in The Secrets of Performance Appraisal: Best Practices van the Masters, in een baanbrekend onderzoek naar prestatiebeheersing, uitgevoerd door het American Productivity and Quality Center (APQC) en Linkage Inc., helpen rigoureuze beoordelingen van talent en potentieel bedrijven grote vooruitgang te boeken bij het ontwikkelen van prestatieculturen.

In Huidige juridische kwesties bij de beoordeling van de prestaties, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. maakt er zes Inhoudelijke aanbevelingen voor beoordelingen van juridisch goede prestaties. Zelfs als legaliteiten niet uw zorg zijn, stellen deze zes aanbevelingen de basis voor wat een beoordelingssysteem voor beoordelingen, voor werknemers of niet-werknemers, gezond en potentieel - motiverend maakt.

Volgens Malos, beoordelingscriteria:

1. moet objectief zijn in plaats van subjectief;
2. moet werkgerelateerd zijn of gebaseerd zijn op functieanalyses;
3. moet gebaseerd zijn op gedrag in plaats van eigenschappen
4. moet binnen de controle van de ratee zijn
5. moeten betrekking hebben op specifieke functies, niet op globale beoordelingen,
6. moet aan de werknemer worden medegedeeld.

Malos citeert ook procedurele aanbevelingen voor juridisch correcte evaluaties van prestaties. Zijn aanbevelingen omvatten: procedures moeten worden gestandaardiseerd voor alle mensen binnen een functiegroep; zij: "moeten op de hoogte zijn van tekortkomingen in de prestaties en mogelijkheden om deze te corrigeren, schriftelijke instructies en training voor beoordelaars moeten bieden, moeten grondige en consistente documentatie vereisen bij alle beoordelaars die specifieke voorbeelden van prestaties op basis van persoonlijke kennis bevatten."

Prestatiemeting en richtlijnen voor numerieke beoordelingssystemen

De volgende tien richtlijnen, voorbeelden en ideeën helpen u bij het ontwikkelen van een prestatiemeet- en beoordelingssysteem dat motiverend is in plaats van confronterend.

• Wees voorzichtig bij het bepalen wat je wilt meten. Jack Zigon, een expert in performance management en metingen, in Prestatiebeoordeling Lessen vanaf dertien jaar in de loopgraven, stelt dat "het moeilijkste onderdeel van het creëren van prestatienormen is te beslissen welke prestaties te meten." Als je eenmaal hebt besloten, heb ik de ervaring dat mensen het grootste deel van hun energie zullen richten op die aspecten van hun werk waarvoor ze denken dat ze 'krediet krijgen'.
• Ontwikkel effectieve metingen die mensen vertellen hoe ze het doen. In de mate waarin deze aantallen meten wat echt belangrijk is in het werk van de persoon, zijn ze effectief in vormprestaties. Kies de uitkomsten niet om te meten, alleen maar omdat ze gemakkelijk een numeriek doelwit kunnen toewijzen. Enkele van de belangrijkste resultaten van elke taak, en vooral omdat meer banen informatie-gebaseerd worden, zijn niet gemakkelijk meetbaar. Als voorbeeld, tijdens mijn consultingopdrachten, suggereren organisaties vaak dat we ons succes meten in het samenwerken door het aantal trainingen dat zij aanbieden en het aantal mensen dat de trainingssessies heeft bijgewoond. Ik heb altijd tegengewerkt door te zeggen dat ik invloed wilde hebben op hun productiviteit, klantleveringsprestaties en moreel van het personeel; deze metingen waren hun tijd waard, zelfs als de impact van training moeilijker te isoleren was.

• Stel duidelijke en eerlijke criteria op die mensen precies vertellen wat ze moeten doen om een ​​bepaalde numerieke beoordeling te behalen. Te vaak stellen organisaties geen criteria vast die verder gaan dan het oordeel van een manager. Als ze criteria hebben, delen ze deze niet met werknemers. Beide vormen een recept voor rampen in de prestaties van medewerkers. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat organisaties het oordeel van de manager als onderdeel van de criteria-mix binnenkort zullen elimineren, moet de impact van haar mening waar mogelijk worden geminimaliseerd.

• In de eerder aangehaalde APQC / Linkage-studie legden de best practice-bedrijven een aanzienlijk grotere nadruk op de identificatie en beoordeling van competenties. Deze verschillen van doelen in die zin dat ze bedrijfsbreed zijn geformuleerd, meestal door de uitvoerende groep. Ze vormen een onveranderlijke communicatie van wat het belangrijkste is voor succes in uw organisatie. Grote vond dat de beste praktijken organisaties competenties identificeerden, en vervolgens 'gedefinieerde beheersbeschrijvingen', verhalende portretten van het gedrag dat iemand die het gebied onder de knie had zich waarschijnlijk zou bezighouden. Hoewel ze veel uitdagender zijn om te creëren, geven beheersbeschrijvingen de taxateur een benchmark waaraan om de daadwerkelijke activiteiten van de persoon die ze beoordeelt te vergelijken, nog beter, ze geven de beoordelaar een duidelijk beeld van wat de organisatie precies verwacht. "

• Communiceer de vastgestelde criteria naar de mensen die de informatie nodig hebben om effectief te presteren. Als de informatie slecht vertaalt naar een getal, communiceer dan een beeld van verwachte resultaten dat levendig en begrijpelijk is.

In een voorbeeld, van een universitair studentencentrum, omvatten de criteria voor de beoordeling en het succes van de manager metingen zoals de volgende. U ontvangt de hoogste numerieke beoordeling als u de klanttevredenheid met 50 procent verhoogt, zoals gemeten met klantcommentaarkaarten; verhoog de winstgevendheid van de snackwinkel met 20 procent, en presenteer een omgeving van netheid en efficiëntie waarin geen papier op de grond terecht komt, tafels worden schoongeveegd en gewist zodra klanten weggaan, vuilnis wordt geleegd voorafgaand aan afval dat de containers overschrijdt, en spoedig.

Er zijn ook criteria opgesteld en gecommuniceerd voor een middelste bereikclassificatie en een slechte numerieke beoordeling in dezelfde categorieën. Deze manager had absoluut geen vragen over wat er werd verwacht en hoe de verwachtingen zouden worden gemeten. Ze was vrij om haar energie te wijden aan het verkrijgen van de meest positieve numerieke beoordelingen.

• Verkrijg medewerkersinvoer bij het vaststellen van de criteria en de metingen voor de numerieke beoordelingen. De manager van hierboven, in het studentencentrum van de universiteit, hielp bij het vaststellen van de numerieke beoordelingscriteria op basis van wat zij dacht dat de leerlingervaring van haar centrum zou verbeteren. Ze hielp bij het maken van de foto van wat succes zou betekenen voor haar functie. De manager van de cateringafdeling had bijvoorbeeld andere, maar niet minder uitdagende criteria, gebaseerd op de behoeften van zijn klanten.
• Beoordeel de voortgang van de werknemer regelmatig op de gedefinieerde criteria, doelen en competenties. Kwartaal is minimaal voldoende om de voortgang van het personeelslid te bespreken. Maandelijks is beter. Jaarlijks is het niet vaak genoeg om de cultuur en prestaties te beïnvloeden. Idealiter weet elke medewerker hoe ze elke dag presteren.
• Vermijd het "hoorns" of "halo" effect. Als een persoon voldoet aan alle vastgestelde criteria voor twee maanden en vervolgens de doelstelling voor de derde maand mist in een kwartaalrapportageperiode, houdt deze dan rekening met alle drie de maanden. Te vaak wordt de prestatie van de persoon beoordeeld op basis van de laagste maand. Hoewel u het probleem van de medewerker wilt helpen oplossen en mogelijkheden voor verbetering wilt bekijken, moet de laagste maand de prestaties van de persoon voor dat kwartaal niet definiëren. U wilt een trend bekijken en deze aanpakken zodra de trend duidelijk wordt.
• De medewerker moet zijn prestatiebeoordelingen, ranglijsten, de beoordelingsgesprekken en de eerder vastgestelde criteria die bij elkaar kwamen om zijn beoordelingen te vormen, zien en lezen.

Jack Zigon beveelt ook aan om de medewerker zo vaak mogelijk zijn eigen functioneringsfeedbackgegevens te laten verzamelen. Hierdoor kan de tijd en energie van de manager worden bespaard en kan de medewerker, die het meest vertrouwd is met zijn gegevens, deze presenteren. Dit helpt de medewerker eigenaar te worden van de gegevens en vermindert onenigheid en achterdocht over gerapporteerde resultaten.

Goed gedaan, prestatiecriteria en beoordelingen kunnen bijdragen aan een positieve, krachtig motiverende ervaring voor organisatieleden. De aanwezigheid van numerieke beoordelingen en prestatiecriteria in uw prestatiebeheersysteem kan u helpen bij het formuleren van de cultuur die u nodig hebt voor succes als organisatie. Medewerkers weten wat van hen wordt verwacht en ondervinden weinig verrassingen. Mensen weten waar ze naartoe moeten werken en ze weten welke beloningen en erkenning ze zullen behalen.

Hoeveel mensen ken je die 's morgens opstaan ​​en aan het werk gaan denken: "Goh, ik wil vandaag een 3.0-medewerker zijn op een schaal van 5.0?" Niet veel. De meeste mensen willen goed werk leveren en zien hun bijdrage aan het succes van hun organisatie. Wat houdt hen tegen?

Niet-geformuleerde en onduidelijke criteria voor succes. Een niet-gecommuniceerd numeriek beoordelingssysteem dat is gekoppeld aan niet-vastgestelde en ongefundeerde prestatieverwachtingen. Onregelmatige feedback. Een omgeving van "schat hoe groot te zijn, want dat gaan we je zeker niet vertellen." Word echt, managers. We kunnen onze organisaties helpen beter te doen dan dit.