Matrix met negen vakken voor opvolgingsplanning en -ontwikkeling

Het gebruik van de negen-doosmethode om talent te beoordelen en te ontwikkelen kan verschillende voordelen hebben, waaronder het gebrek aan complexiteit. Hoewel de tool eenvoudig kan zijn, is de dynamiek van mensen die de tool gebruiken niet. Onderschat niet hoeveel angst het kan veroorzaken als een team nog nooit eerder een ranglijstoefening heeft gedaan.

De Nine-Box Matrix definiëren

De matrix met negen boxen helpt werkgevers bij het identificeren van een pool van high-performers die goede kandidaten voor interne promoties zijn. Bedrijven weten dat extern verwerven van talent veel meer kost dan het identificeren van interne kandidaten met potentieel.

De negen vakken van de matrix bieden beschrijvingen van werknemerscategorieën. Het management moet elke medewerker bespreken en deze toewijzen aan een relevante box in de matrix.

Wanneer alle leden van het team het eens zijn met welke werknemers in de top-performer-boxen horen, hebben ze met succes kandidaten geïdentificeerd met een goed promotiepotentieel. De negen vakken van de matrix hebben beschrijvende titels, zoals Core Contributor, Solid Performer of Star.

Zie 8 voor meer informatie over de prestaties en het potentieel van de matrix met negen boxen en de voordelen ervanRedenen om de prestatie- en potentiële nulmatrix te gebruiken voor opvolgingsplanning en leiderschapsontwikkeling.

De basis te leggen

Hulp nodig om de negen-doos-methode voor de eerste keer te gebruiken. De negen-box werkt het beste voor een team, met ondersteuning door iemand die ervaring heeft met het gebruik van het proces. Dit kan een HR-persoon, een OD-consultant, iemand die verantwoordelijk is voor leiderschapsontwikkeling of successieplanning of een externe consultant zijn.

Als een team het een paar keer heeft gebruikt, kunnen ze het meestal zelf doen, maar het helpt nog steeds iemand de dialoog te laten faciliteren, notities te maken, enzovoort. Als je als een talentmanagementspecialist werkt, probeer iemand met expertise te overschaduwen, iemand inhuren om je door je eerste heen te leiden, of in ieder geval met iemand samen te werken om je voor te bereiden.

Neem een ​​pre-meeting. Ga over het grid met negen boxen en werk samen met uw team voordat u het gebruikt om er zeker van te zijn dat ze allemaal het doel en proces begrijpen en ondersteunen. Bekijk de werking van het invullen van het raster, samen met enkele hypothetische voorbeelden.

Het is het beste om van tevoren te beslissen hoe de prestaties worden beoordeeld (gebruik een competentiemodel voor leiderschap als u dat heeft) en hoe het potentieel zal worden beoordeeld aan de hand van specifieke potentiële criteria. Voor prestaties is het het beste om een ​​gemiddelde van drie jaar te gebruiken, niet één jaar. Maak ook van tevoren regels vast, vooral met betrekking tot het gedrag en de vertrouwelijkheid van vergaderingen.

Neem deel aan wat voorbereiding. Laat elke manager een rooster met negen vakken invullen voor zijn eigen werknemers en laat de facilitator deze verzamelen en consolideren. U kunt ook andere relevante informatie vragen, zoals jaren in huidige positie, diversiteitsstatus of retentierisico.

U kunt ervoor zorgen dat elke manager zijn directe rapportmanagers plot (één niveau per keer, om te zorgen dat u appels met appels vergelijkt). Vervolgens consolideert u alle namen, per niveau, op één hoofdorganisatorisch raster.

U kunt beginnen met een vergadering van twee tot vier uur, maar u kunt ook verwachten dat u één tot twee follow-upvergaderingen zult afleggen om te voltooien. Breng kopieën van het geconsolideerde raster voor elke deelnemer. Als een ontmoetingsfacilitator of -consulent, kunt u de gespreksleider een voorbeeld van de resultaten geven en mogelijke landmijnen bespreken, vooral als dit de eerste keer is dat u met een team samenwerkt.

De te gebruiken methode gebruiken

Laat je team starten. Het is gemakkelijker om iemand in het vak van 1A van de matrix te selecteren (hoogste prestaties en potentieel), waarbij u denkt dat er weinig onenigheid bestaat. Vraag de sponsormanager van de werknemer om uitleg over de reden voor de beoordeling. Vraag veel whys en nodig alle anderen uit om commentaar te geven.

Haast je niet; dit proces werkt vanwege de discussie. In het begin lijkt het misschien traag, maar het tempo zal toenemen naarmate het team meer vertrouwd raakt met het proces.

Bepaal uw "benchmarks". Nadat alle partijen de kans hebben gehad om te spreken, als er overeenkomsten ontstaan, dan heeft u een benchmark voor hoge prestaties en potentieel (1A) voor alle andere om mee te vergelijken. Als het team het oneens is met de perceptie, vraag de sponsormanager dan of hij op basis van de feedback van gedachten wil veranderen, omdat hij dat meestal doet, maar als dat niet het geval is, verlaat u het. Kies de naam van een andere medewerker om te bespreken totdat u de benchmark hebt vastgesteld.

Bespreek zoveel namen als de tijd toestaat. Vervolgens kunt u de rest van de namen in het vakje 1A van de matrix met negen vakken bespreken en vervolgens naar de aangrenzende vakken (1B en 2A) gaan. Ga vervolgens naar de 3C-box en maak opnieuw een dialoog mogelijk om een ​​andere benchmark voor lage prestaties en potentieel vast te stellen. Zet de discussie voort voor elke persoon of zo veel als de tijd het toelaat.

Bespreek ontwikkelingsbehoeften en -acties voor elke medewerker. Als de tijd het toestaat, of hoogstwaarschijnlijk tijdens een vervolgvergadering, kan het team individuele ontwikkelingsplannen (IDP's) voor elke medewerker bespreken. Voor opvolgingsplanning moet de nadruk liggen op de vakken in de rechterbovenhoek (1A, 1B en 2A) omdat dit de high potential-pool van de organisatie benadrukt.

Als een andere optie kun je ontwikkeling bespreken als een deel van de beoordelingsdiscussie, terwijl je de sterke en zwakke punten van de persoon bespreekt. Voor slechte performers (3C) moeten actieplannen worden besproken en overeengekomen.

Lopend onderhoud

Follow-up op kwartaalbasis om de ontwikkelingsplannen te volgen. Zonder monitoring en follow-up is er een goede kans dat ontwikkelingsplannen worden genegeerd of wegglippen. Organisaties die zich sterk inzetten voor talentontwikkeling volgen hun ontheemden net als alle andere belangrijke bedrijfsstatistieken. Wat wordt gemeten, wordt meestal gedaan.

Herhaal het beoordelingsproces minstens één keer per jaar. Organisaties zijn dynamisch, mensen komen en gaan de hele tijd, en percepties van prestaties en potentieel kunnen veranderen op basis van resultaten en gedrag. Het is belangrijk om het proces opnieuw te bekijken om ontwikkelingsplannen regelmatig opnieuw te beoordelen en bij te werken.