Het verkoopmodel van Challenger

Verkoopmodellen en benaderingen komen en gaan. Wat een paar jaar geleden de populairste en meest gebruikte verkoopbenadering was, wordt nu als ouderwets beschouwd. Deze "korte levensduur" wordt veroorzaakt door trends in de industrie, externe invloeden en de algemene economie. In het boek The Challenger Sale presenteren auteurs Matthew Dixon en Brent Adamson een model dat de meeste anderen naar de oudheid kan sturen.

De Challenger-verkoop

Jarenlang geloofden verkoopprofessionals dat de sleutel tot succes in de verkoop was het opbouwen van relaties met hun klanten en prospects. De theorie was solide en gebaseerd op de oude overtuiging dat als klanten van een vertegenwoordiger houden, ze een reden en een manier vinden om van die vertegenwoordiger te kopen. En als ze een vertegenwoordiger niet leuk zouden vinden, zouden ze een reden en een manier vinden om niet van die vertegenwoordiger te kopen.

Voor het grootste deel geldt deze logica. Mensen kopen graag van mensen die ze leuk vinden, maar het probleem is dat klanten druk zijn, goed geïnformeerd en te veel opties hebben. Verder is het investeren van tijd in een relatie minder effectief wanneer kopers niet langer kunnen beslissen of ze de verkoopprofessional wel of niet leuk vinden. De auteurs van Challenger Sale suggereren dat hoewel relaties belangrijk zijn, hun driedelige verkoopmodel een betere benadering biedt.

Onderwijzen

Het verkoopmodel van Challenger begint met het belang van een verkoper die nieuwe informatie of een andere manier biedt om zaken te doen met zijn klanten en prospects. Het kopende publiek beschikt over voldoende middelen om informatie te verzamelen en weet vaak veel meer over uw product dan u misschien denkt. Ze weten ook in veel gevallen hetzelfde over het aanbod van uw concurrent.

Kopers kennen hun bedrijf en de uitdagingen die ze proberen te overwinnen bij het overwegen van een aankoop. Als een verkoopprofessional zich richt op de reden waarom dit product beter is dan dat van de concurrentie, of ervan uitgaat dat de klant hoogstwaarschijnlijk niet op de hoogte is van problemen of uitdagingen die dit product oplost; de vertegenwoordiger verspilt de kostbare tijd van de klant en brengt niets nieuws aan de onderhandelingstafel.

Als de vertegenwoordiger de klant echter informeert over de manier waarop veelvoorkomende uitdagingen binnen de branche met een andere aanpak zijn opgelost en hen leert over unieke functies die zijn product of bedrijf biedt, ziet de klant de geïnvesteerde tijd als waardevol. Hoe waardevoller een vertegenwoordiger, hoe waarschijnlijker het is dat een uitverkoop zal plaatsvinden.

kleermaker

Het volgende deel van het verkoopmodel van Challenger is voor de verkoopprofessional om een ​​oplossing af te stemmen op de specifieke behoeften van een klant. Het vereist een mix van creativiteit en flexibiliteit in het aangeboden product of de aangeboden service.

Het creatieve gedeelte komt van de verkoper en de flexibiliteit is iets dat een product / dienst al dan niet heeft. Een product / dienst dat aanvankelijk geen flexibiliteit lijkt te hebben, kan echter nog steeds op maat van een klant zijn.

De flexibiliteit kan bijvoorbeeld in de vorm van financiering op maat komen of een aanpassing van het hele productieproces vereisen. De sleutel tot het afstemmen van een oplossing begint als de vertegenwoordiger een grondig inzicht heeft in de behoeften van de klant.

Neem controle

Het laatste deel van de Challenger-uitverkoop is dat de verkoopmedewerker de controle over de verkoopcyclus overneemt. Het komt vaker voor dan ongebruikelijk voor een verkoopprofessional om bezwaren en weerstand van een klant te ondervinden. Hoewel traditionele verkoopmodellen suggereren dat elk bezwaar van een klant wordt behandeld en bekeken als een legitieme bezorgdheid van de klant, leert het Challenger-verkoopmodel dat onredelijke of onrealistische klantvragen / -verzoeken / -bezwaren het best worden behandeld door de verkoopprofessional die vast, authentiek en uitdagend is de klant om 'het echt te houden'. Deze aanpak vereist moed, zelfvertrouwen en veel vaardigheid: een trifecta van eigenschappen die de meest jaloerse factor zijn van elke salesmanager ter wereld.