Teambuilding en delegatie: hoe mensen te bekrachtigen

Medewerkersbetrokkenheid creëert een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die van invloed zijn op hun werk. Medewerkersbetrokkenheid is niet het doel en het is ook geen hulpmiddel, zoals het in veel organisaties wordt toegepast.

Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat zijn om bij te dragen aan voortdurende verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.

Het vooroordeel van veel HR- en managementprofessionals met jarenlange ervaring is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning. Deze betrokkenheid vergroot het eigendom en de betrokkenheid, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen om gemotiveerd te zijn en bij te dragen.

Je kunt niet genoeg belang hechten aan het verschil tussen een medewerker die een doel, project of team bezit en een medewerker die in de positie is gepareerd. Medewerkers die een doel verkopen of verplicht zijn om deel te nemen, brengen niet hetzelfde niveau van energie en enthousiasme mee aan hun baan als de werknemer die de baan heeft.

Ze brengen niet het soort discretionaire energie dat u nodig hebt voor de meest succesvolle organisatie die u wilt maken voor uw klanten, klanten en werknemers.

Teambuilding in delegatie

Medewerkersbetrokkenheid en betrokkenheid zijn ook belangrijk voor teambuilding. Ondanks de noodzaak van een grondige betrokkenheid van alle werknemers die te maken hebben met een beslissing in de besluitvorming, wordt consensusbeslissing die tijdrovend is en oplossingen genereert die voldoen aan de kleinste gemene deler waarover mensen het eens kunnen zijn, niet aangemoedigd.

Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan bestaan ​​uit methoden zoals suggestiesystemen, productiecellen, werkteams, productteams, afdelingsvergaderingen, voortdurende verbeteringsvergaderingen, Kaizen-gebeurtenissen (continue verbetering), corrigerende maatregelen actieprocessen en periodieke besprekingen van handelwijzen met de manager.

Intrinsiek aan de meeste werknemersbetrokkenheidsprocessen is training in teameffectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en erkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten gemaakt door werknemersbetrokkenheid.

Betrokkenheidsmodel voor werknemers

Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is het beste model van betrokkenheid ontwikkeld op basis van werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970).

Ze bieden een continuüm voor leiderschap en betrokkenheid dat een toenemende rol voor werknemers omvat en een afnemende rol voor supervisors en managers in het besluitvormingsproces. Het continuüm omvat deze progressie:

• Vertellen: De supervisor neemt de beslissing en maakt deze bekend aan het personeel. De supervisor biedt volledige richting. Tell is nuttig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsvoorschriften en voor beslissingen die noch vereisen, noch om input van medewerkers vragen.
• Verkopen: De supervisor neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te verkopen. Verkopen is handig wanneer medewerkers commitment nodig hebben, maar de beslissing is niet open voor invloed van werknemers.
• Raadplegen: De supervisor nodigt input uit in een beslissing met behoud van autoriteit om zelf de uiteindelijke beslissing te nemen. De sleutel tot een succesvolle consultatie is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de supervisor de autoriteit behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Het is het niveau van betrokkenheid dat ontevredenheid van werknemers het gemakkelijkst kan creëren wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.

• Join: De supervisor nodigt werknemers uit om de beslissing te nemen met de supervisor. De supervisor beschouwt zijn stem gelijk aan die van hen in het beslissingsproces. De sleutel tot een succesvolle join is wanneer de supervisor echt consensus rond een beslissing opbouwt en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.

Toevoegen aan het model

Delegeren: De supervisor keert de beslissing om naar een andere partij. De sleutel tot succesvolle overdracht is om altijd een feedbacklus en een tijdlijn in het proces te bouwen. De supervisor moet ook elke "vooropgezette foto" die hij heeft van de verwachte uitkomst van het proces delen.

Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers is situationeel. De hoeveelheid werknemersbetrokkenheid is afhankelijk van:

• de vaardigheden en ervaring van de persoon,
• hun kennis van de factoren die van invloed zijn op hun werk en besluitvorming, en
• de mate waarin zij begrijpen hoe hun werk is verbonden met andere processen binnen de organisatie.

U kunt werknemers effectief betrekken bij de besluitvorming over hun baan. Deze mate van betrokkenheid vertelt u hoe u dit doel het meest effectief kunt nastreven.

Referentie: Tannenbaum, R., en Schmidt, W. "Hoe een leiderschapspatroon kiezen." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Dit artikel is een fragment uit de "Michigan State University M.E.N.T.O.R.S. Manual: Monthly Conversation Guide # 9." Copyright Susan M. Heathfield en Michigan State University, 2003-2004.