Pygmalion and Galatea Effect Management Secrets

Uw verwachtingen van werknemers en hun verwachtingen van zichzelf zijn de sleutelfactoren in hoe goed mensen presteren op het werk. Bekend als het Pygmalion-effect en het Galatea-effect, respectievelijk, de kracht van verwachtingen kan niet worden overschat. Of ze nu bewust of onbewust worden toegepast, de verwachtingen beïnvloeden de productiviteit en de bijdrage van uw werknemers.

Het Pygmalion-effect en het Galatea-effect werden voor het eerst geïdentificeerd terwijl het effect van de verwachtingen op basisschoolkinderen werd gemeten.

Volgens J. Sterling Livingston, schrijven voor de "Harvard Business Review," "Self-fulfilling prophecies, zo blijkt, zijn net zo gangbaar in kantoren als in de basisschool klas." Als een manager ervan overtuigd is dat de mensen in haar groep is prima, ze zullen op betrouwbare wijze beter presteren dan een groep waarvan de manager het omgekeerde gelooft, zelfs als het aangeboren talent van de twee groepen vergelijkbaar is."

Klinkt opwindend en intrigerend? Zeker weten. Dit zijn de basisprincipes die u kunt toepassen op prestatieverwachtingen en de uitkomst daarvan: potentiële prestatieverbetering op het werk.

Het Pygmalion-effect: de kracht van de verwachtingen van de manager

U kunt het Pygmalion-effect samenvatten, vaak bekend als de kracht van verwachtingen, door te overwegen dat:

• Elke supervisor heeft verwachtingen van de mensen die aan hem of haar rapporteren.
• Supervisors communiceren deze verwachtingen bewust of onbewust wanneer ze op welke manier dan ook communiceren met een medewerker.
• Mensen pakken op of bewust of onbewust lezen en ervaren deze verwachtingen van hun leidinggevende.
• Mensen presteren op een manier die consistent is met de verwachtingen die ze van de supervisor hebben opgedaan.

Het Pygmalion-effect werd zelfs eerder in de september-oktober 1988 "Harvard Business Review" door Livingston beschreven. "De manier waarop managers hun ondergeschikten behandelen, wordt subtiel beïnvloed door wat ze van hen verwachten," zei Livingston in zijn artikel "Pygmalion in Management."

Het Pygmalion-effect stelt medewerkers in staat om uit te blinken in reactie op de boodschap van de manager dat ze in staat zijn tot succes en naar verwachting zullen slagen. Het Pygmalion-effect kan ook de prestaties van het personeel ondermijnen wanneer de subtiele communicatie van de manager hen het tegenovergestelde vertelt.

Deze signalen zijn vaak subtiel. De leidinggevende faalt bijvoorbeeld om de prestaties van een personeelslid te prijzen zo vaak als hij de prestaties van anderen prijst. In een ander voorbeeld praat de supervisor minder met een bepaalde werknemer. In een ander geval slaagt de manager er niet in de bijdragen van alle leden van een team te erkennen, terwijl hij slechts een paar belangrijke mensen bedankt.

Livingston ging verder met te zeggen over de supervisor, "Als hij ongeschoold is, laat hij littekens achter op de carrières van de jonge mannen (en vrouwen), snijdt ze diep in hun zelfrespect en vervormt ze hun beeld van zichzelf als menselijke wezens.

"Maar als hij bekwaam is en hoge verwachtingen van zijn ondergeschikten heeft, zal hun zelfvertrouwen groeien, zullen hun vermogens zich ontwikkelen en zal hun productiviteit hoog zijn. Vaker dan hij zich realiseert, is de manager Pygmalion."

Kun je je voorstellen hoe de prestaties zouden verbeteren als je leidinggevenden positieve gedachten over mensen tegen mensen zouden uitwisselen? Als de supervisor werkelijk gelooft dat elke medewerker de mogelijkheid heeft om een ​​positieve bijdrage te leveren op de werkplek, heeft het telegraferen van die boodschap, bewust of onbewust, een positieve invloed op de prestaties van de medewerker.

Het effect van de supervisor wordt nog beter. Wanneer de supervisor positieve verwachtingen over mensen heeft, helpt ze individuen hun zelfbeeld en daarmee hun zelfrespect te verbeteren. Medewerkers die hoog in het vaandel staan ​​bij hun leidinggevende, voldoen meestal aan hun bijdragepotentieel en slagen op de werkplek.

Mensen geloven dat ze kunnen slagen en een bijdrage kunnen leveren, en hun prestaties stijgen dan naar het niveau van hun eigen verwachtingen - om je beste, meest succesvolle, superieure werknemers te creëren

The Galatea Effect: The Power of Self-Expectations

Nog krachtiger dan het Pygmalion-effect, is het Galatea-effect een dwingende factor in de prestaties van medewerkers. De manager die werknemers kan helpen om in zichzelf en in hun doeltreffendheid te geloven, heeft een krachtige tool voor prestatieverbetering ingezet.

U hebt gehoord van de vaak herhaalde en genoemde woorden: 'self-fulfilling prophecy'. Toegepast als het Galatea-effect, betekenen deze woorden dat de mening van het individu over haar vermogen en haar zelfvertrouwen over haar prestaties grotendeels bepalend zijn voor haar prestaties. Als een werknemer denkt dat ze kan slagen, zal ze waarschijnlijk slagen.

Bijgevolg kunnen de acties die de supervisor kan nemen waardoor het gevoel van positieve zelfwaardering van de medewerker wordt verhoogd, de prestaties van de medewerker helpen verbeteren.

Het is niet de bedoeling dit concept te versimpelen. Veel andere factoren dragen ook bij aan het niveau van de prestaties van een medewerker, waaronder uw bedrijfscultuur, de levenservaringen van de medewerker, opleiding, gezinsondersteuning en relaties met collega's. Positief toezicht is echter een van de sleutelfactoren die goede medewerkers op het werk zal houden.

Hoe krachtige krachtige verwachtingen te wekken bij uw werknemers

Dit zijn manieren waarop je positieve, krachtige zelfverwachtingen bij een medewerker kunt aanmoedigen:

• Bied kansen voor een medewerker om steeds uitdagendere opdrachten te ervaren. Zorg ervoor dat hij of zij op elk niveau slaagt voordat hij verder gaat.
• Stel de medewerker in staat om deel te nemen aan mogelijk succesvolle projecten die een continue verbetering van de werkplek opleveren.
• Zorg voor een-op-een coaching met de medewerker. Deze coaching zou moeten benadrukken dat de werknemer beter presteert dan zich te concentreren op de zwakke punten van de werknemer. Bouw voort op wat de werknemer al met succes doet in plaats van je te concentreren op het bouwen van zwakke vaardigheden.
• Ontwikkelingsmogelijkheden bieden die weerspiegelen wat de werknemer wil leren. Natuurlijk moet je ontwikkelingskansen bieden die ook weerspiegelen wat het bedrijf van de medewerker nodig heeft. U moet een evenwicht vinden dat ook de behoeften en wensen van de werknemer eerbiedigt.
• Wijs een succesvolle oudere werknemer toe om een ​​ontwikkelingsmentorrol te vervullen bij de werknemer. Mentoring is een uitstekend gebruik voor uw meer senior medewerkers, van wie de meesten graag willen delen wat ze hebben geleerd voordat ze met pensioen gaan. Houd hun kennis beschikbaar.
• Houd frequente, positieve verbale interacties met de medewerker aan en communiceer consequent met uw vaste overtuiging in het vermogen van de werknemer om de taak uit te voeren. Houd feedback waar mogelijk positief en ontwikkelingsgericht.
• Zorg ervoor dat de medewerker consistente berichten van ander leidinggevend personeel ontvangt. Hoe u met anderen over de medewerkers spreekt die aan u rapporteren, vormt op een krachtige manier hun mening over wat een bepaalde medewerker kan bijdragen en doen. Bij een uitgebreid Pygmalion-effect hebben de verwachtingen van andere senior leiders, managers en medewerkers invloed op het zelfbeeld van de werknemer.
• Projecteer uw oprechte inzet voor het succes van de medewerker en de voortdurende ontwikkeling. U moet de medewerker vaak over uw vertrouwen informeren over deze zaken.

Gebruik de kracht van de zelfverzekerdheid van de medewerker om krachtige, productieve, verbeterende en succesvolle werkprestaties te garanderen. Je zult gelukkig zijn en je beloond voelen als de werknemers je verwachtingen overtreffen - en die van hen.