Essentiële Manager-rollen op de werkplek

Wat doet een manager precies? Misschien is een betere vraag, wat moet een manager doen? Wat zijn de unieke essentiële rollen van een manager? Peter Drucker's 1954 The Practice of Management was het eerste boek geschreven over management als een beroep en het als een unieke rol in organisaties. Het boek van Drucker blijft een must-read boek voor studenten, aspirant-managers, nieuwe managers en ervaren leidinggevenden.

De 5 functies van Drucker

In zijn boek beschreef Drucker het primaire doel van een manager als "mensen productief maken." Om dat te kunnen doen, moeten ze volgens Drucker vijf functies vervullen:

1. Stel doelen en stel de doelen vast die medewerkers moeten bereiken.
2. Organiseer taken, coördineer zijn / haar toewijzing en regel de juiste rollen voor de juiste mensen.
3. Motiveren en communiceren om stafleden te vormen tot coöperatieve teams en informatie continu naar boven, naar beneden en rond de organisatie te brengen.
4. Stel doelen en maatstaven vast die resultaten meten en resultaten verhelderen om ervoor te zorgen dat het bedrijf de goede richting uitgaat.
5. Mensen ontwikkelen door het vinden, trainen en koesteren van werknemers, de belangrijkste hulpbron van een bedrijf.

Sinds Drucker's klassieke boek over management, zijn er honderden, zo niet duizenden, boeken geschreven over management en leiderschap, maar op de een of andere manier, 50 jaar later, missen nieuwe en ervaren managers vaak nog steeds een duidelijk begrip van hun rollen en essentiële functies. Al te vaak gedragen ze zich alsof hun werk slechts een veredelde super individuele bijdrager is ("Ik was net gepromoveerd omdat ik de beste ben in wat we doen"), of erger nog, iemand die micromanageert en werkt op één of twee niveaus hieronder wat hij / zij hoort te doen.

De 10 rollen

Met alle respect voor Mr. Drucker, hier is een bijgewerkte en uitgebreide lijst van de tien essentiële rollen van een manager:

Huur geweldige mensen

Het begint allemaal hier - met groot talent, de rest is eenvoudig. Om een ​​of andere reden nemen managers vaak short-cuts als het gaat om sourcing, screening en selectie, of ze vertrouwen te veel op HR of recruiters, in plaats van selectie als een cruciaal onderdeel van zijn / haar baan te zien.

Prestatiemanagement

"Prestatiemanagement" is een brede categorie en omvat het people-management aspect van de functie van een manager. Het omvat verduidelijking en het stellen van verwachtingen en doelen, het coachen, meten en bewaken van het werk van medewerkers, het aanpakken van prestatieproblemen, het geven van feedback en erkenning, het coachen, ontwikkelen, trainen en uitvoeren van functioneringsgesprekken. Afhankelijk van het aantal directe rapporten dat een manager heeft, kan dit het grootste deel van de managerweek in beslag nemen.

Team-ontwikkeling

Naast individueel personeelsbeheer en ontwikkeling, is een manager verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een goed presterende ploeg. Een onderling afhankelijk team is meestal productiever dan een groep individuen die zelfstandig werken.

Algemene richting instellen

Een manager bepaalt de lange- en kortetermijnrichting van het team of de organisatie. Dit omvat de visie, missie, doelen en doelstellingen - met andere woorden, strategie. Strategische managers besteden veel tijd aan het denken over missie en richting; altijd op de uitkijk naar de noodzaak om prioriteiten te veranderen of opnieuw uit te vinden. Natuurlijk betrekken ze anderen, inclusief hun teamleden, maar zij nemen de uiteindelijke verantwoordelijkheden voor definitieve beslissingen.

Een belangrijk en ondersteunend teamlid zijn

Patrick Lencioini, de auteur van het best verkochte boek 'De vijf disfuncties van een team', zegt dat 'team nummer één' het team van je manager moet zijn en niet je eigen team. Hij zegt: "We weten allemaal dat als er enig daglicht is tussen de leden van het executive team, dit uiteindelijk resulteert in niet-inzetbare gevechten die lager zijn in de organisatie om te vechten."

Uniek werk doen dat niemand anders zou kunnen of zou moeten doen

Zowat elke manager, ongeacht het niveau, heeft zijn eigen reeks verantwoordelijkheden voor individuele bijdragers. Hoe hoger het niveau, hoe minder er zijn, maar zelfs CEO's moeten dingen doen die gewoon niet kunnen worden gedelegeerd. Managers moeten echter heel voorzichtig zijn om ervoor te zorgen dat ze echt werk doen dat alleen zij kunnen doen, niet werken dat ze leuk vinden om te doen, goed in zijn, of hun team niet vertrouwen om te doen.

Resources beheren

Managers moeten ervoor zorgen dat het team over de middelen beschikt die ze nodig hebben om te werken, terwijl ze er tegelijkertijd voor zorgen dat een team niet teveel geld uitgeeft of verspilt.

Verbeter processen en kwaliteit

Hoewel individuele verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun eigen werk moet nemen, zijn managers meestal in de beste positie om de algehele workflow (de som van de delen) te zien en aanpassingen en verbeteringen aan te brengen.

Zelfontwikkeling

Managers zijn niet alleen verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun werknemers en teams - ze zijn ook verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling als manager. Dat omvat rekrutering, ontwikkelingsopdrachten, deelnemen aan managementtraining, zoeken naar mentoren, vragen om feedback en lezen over management en leiderschap. Door dit te doen, zijn ze rolmodellering van continue verbetering.

Informatie communiceren

Ze zorgen ervoor dat informatie van boven, opzij en omhoog stroomt. Ze zijn nooit het knelpunt op de informatiesnelweg. Tot slot, in het geval u zich afvraagt ​​waar "leiderschap" in de rol van manager past, is het verweven in deze tien essentiële rollen, elk vereist leiderschap om echt effectief te zijn. Leiderschap is geen apart "doen" - het is een manier van zijn!