Auteur helpt bij het geven van strategieën voor motivatie in de legale wereld

In haar boek, Waarom mensen motiveren werkt niet … en wat wel, Susan Fowler bespreekt hoe het voor werkgevers averechts werkt om werknemers te motiveren. Ze past psychologische ontdekkingen toe om een ​​getest model en een manier van handelen op te stellen die leiders helpt hun mensen te begeleiden naar het soort motivatie dat niet alleen de productiviteit en betrokkenheid vergroot, maar hen ook een diepgaand gevoel van doel geeft.

Susan heeft 30 jaar ervaring als onderzoeker, consultant en coach in meer dan 30 landen over de hele wereld op het gebied van leiderschap. Als een expert op het gebied van persoonlijke empowerment, is zij de hoofdontwikkelaar van de Optimal Motivation-productlijn van The Ken Blanchard Company, evenals Situational Self Leadership, hun best-of-class zelfleiderschap en persoonlijk empowermentprogramma.

In dit bericht biedt Susan antwoorden op een paar vragen over het motiveren van werknemers, vooral die op juridisch gebied.

1. Waarom werkt het motiveren van mensen niet? Wat is de principal in het spel?

Je kunt mensen niet motiveren omdat ze al gemotiveerd zijn - misschien niet zoals jij wilt dat ze zijn, of niet op een optimale manier. Motivatie is niet een hoeveelheid iets dat mensen hebben of niet hebben. Mensen zijn altijd gemotiveerd, dus het is de KWALITEIT van hun motivatie die er toe doet. In plaats van ons te richten op het motiveren van mensen, moeten we ons richten op het helpen van hen om de kwaliteit van hun motivatie - en daarmee hun ervaring - te veranderen. Natuurlijk is motivatie een interne ervaring, dus dat is waar de verschuiving moet plaatsvinden; niet via externe middelen zoals incentives, tastbare beloningen of immateriële beloningen zoals macht of status (wortels) of druk, spanning, bedreigingen, schuldgevoelens, schaamte of spijt (stokken).

2. Als leider, moet je mensen anders leiden op basis van verschillende beroepen en generaties?

Als leider moet je altijd gevoelig zijn voor individuele behoeften, zoals het ontwikkelingsniveau van de persoon voor een bepaald doel of bepaalde taak (als een situationele leider, geef je iemand niet die al vijf jaar dezelfde taak uitvoert en ondersteuning als iemand die nieuw voor de taak is)

Je moet ook rekening houden met de Motivational Outlook (MO) van een persoon via een motiverend Outlook-gesprek, een verkoper die verkoopt om een ​​reis te winnen of # 1 (externe MO) is, kan geen positieve energie, vitaliteit, of een gevoel van welzijn, zoals de verkoper die verkoopt op basis van hun waarden voor service en probleemoplossing, een gevoel van doelgerichtheid vanwege een geloof in het goede dat uw product of dienst biedt, of omdat ze graag verkopen. Dit zijn verschillende redenen om te verkopen en een slimme leider kan elke verkoper helpen om zijn MO te herkennen en deze te verplaatsen of de meer optimale vooruitzichten te behouden.

Ten slotte moet u afgestemd zijn op de meest waarschijnlijke 'geprogrammeerde waarden' van een generatie die ten grondslag liggen aan iemands redenen om te doen wat zij doen en de persoon helpen - ongeacht de generatie - om te werken vanuit 'ontwikkelde waarden' die zijn gekozen, gewaardeerd, gekoesterd en gehandhaafd in de tijd. Elke generatie cohort heeft geprogrammeerde waarden; elke persoon heeft de keuze om te leven volgens onontdekte en niet-onderzochte waarden, of om zijn eigen waarden te ontwikkelen door ze te vergelijken met alternatieven en een keuze te maken.

Dit is belangrijk omdat wanneer een persoon zijn werk kan afstemmen op de ontwikkelde waarden, hij eerder een optimale MO ervaart.

3. Welke strategieën moeten mensen gebruiken om werknemers of zichzelf te helpen slagen in het zaken doen?

Ik zou graag willen denken dat mijn hele boek een bron van strategieën is die leiders en degenen die zij leiden helpen zullen helpen. Het hangt ervan af hoe je succes definieert. Als u bijvoorbeeld blijvende positieve energie, vitaliteit en een gevoel van welzijn wilt ervaren dat resulteert in mentale en fysieke gezondheid, meer creativiteit en innovatie, en een hogere productiviteit, dan wilt u misschien de vaardigheid van motivatie leren: hoe identificeer je huidige MO, schakel naar een meer optimale MO, en reflecteer op je MO om het verschil in je welzijn op te merken dat ervoor zorgt dat je wilt dat het duurt.

Als leider wil je een werkplek vormgeven die waarschijnlijker is voor mensen om een ​​optimale MO te ervaren - waar aan hun psychologische behoeften aan autonomie, verbondenheid en competentie wordt voldaan.

4. Advocaten en het juridische veld is een dier op zich. Wat zijn best practices of strategieën voor het "motiveren" van advocaten en degenen in het veld?

Uit mijn ervaring is het juridische veld opgezet op basis van externe motivatie: hoeveel uur kunt u factureren, hoe kunt u een hoekkantoor krijgen, hoe kunt u een partner worden? Het stelt ook advocaten (en vooral hun ondersteunende mensen) op de opgelegde MO - angst voor mislukken, teleurstellen of het niet halen van verwachtingen. Je kunt advocaten niet 'motiveren': ze zijn al gemotiveerd. De vraag is waarom zij de wet in praktijk brengen? Als om suboptimale redenen (tastbare of ontastbare beloningen; om anderen te imponeren, om familieleden die hoge verwachtingen hebben, macht, enz.) Niet teleur te stellen, zullen ze niet alleen hun eigen loopbaan verkorten, maar een slechte dienst bewijzen aan degenen die ze zogenaamd vertegenwoordigen- - kortere weg nemen, onethische beslissingen nemen (vooral als het gaat om facturering!), hun ondersteuningsmensen slecht behandelen, geestelijke en lichamelijke gezondheidsproblemen hebben, enz.

Elke advocaat moet zichzelf afvragen: waarom doe ik wat ik doe?

Hoe vaker zij een cliënt, zaak of taak bewust kunnen koppelen aan ontwikkelde en zinvolle waarden, een nobel doel, of een gevoel van vreugde dat komt door iets bij te dragen dat groter is dan zijzelf of het welzijn van het geheel, des te meer zullen zij "slagen." Vooral in de loop van de tijd.

Traditionele motivatie leek in het verleden te hebben gewerkt, maar toch? Misschien moet het veld nog een keer kijken naar wat ze bedoelen met 'gewerkt'. Kun je zeggen dat technieken die worden toegepast om mensen te motiveren hebben geleid tot duurzaam welzijn? Zo niet, dan is hun kortetermijnfocus een prijs die ze betalen voor langdurig 'succes'.

5. Waarom heb je dit boek geschreven? Wat hoop je te veranderen met je boek?

Ik schreef het boek om de nieuwe wetenschap te delen die zich richt op de kwaliteit van iemands motivatie in plaats van de kwaliteit van motivatie. Ik hoop een katalysator te zijn voor het bewustzijn van mensen en een kader en een pragmatische koers te bieden om op elk moment, waar ze ook kiezen, over te schakelen van een suboptimale motivatie-ervaring naar een optimale motivatie-ervaring en de vaardigheid om anderen hetzelfde te laten doen. Ik denk dat mensen verlangen naar iets op het werk en omdat ze de ware aard van menselijke motivatie niet begrepen, noemden het geld, macht en status.

Ik denk dat leiders resultaten nodig hebben en omdat ze het niet begrepen om de nieuwe wetenschap van motivatie te laten werken, stuur resultaten met druk, spanning en schuldgevoelens. Er is een betere manier en ik hoop dat mijn boek niet alleen mensen informeert over alternatieven, maar hen ook een nieuwe manier leert om elke dag naar hun werk te gaan.