Voors en tegens van besluitvorming door consensus

Consensusbeslissing klinkt als een manier waarop u de best mogelijke uitkomst kunt halen uit de beslissingen die op het werk worden genomen. Als je alle teamleden aan boord kunt brengen, heb je een beslissing ontwikkeld die iedereen leuk vindt, respecteert en ondersteunt.

Dat is de theorie, maar het valt vaak plat. Hoewel alle teamleden akkoord gaan om de consensusbeslissing te ondersteunen, is de beslissing mogelijk niet de optimale beslissing voor het team of bedrijf.

Hier zijn de belangrijke voors en tegens om te overwegen wanneer u consensusbeslissingen neemt.

Voors van consensus besluitvorming

Iedereen stemt ermee in om de beslissing te ondersteunen.

Het bereiken van een conclusie die iedereen in het team ondersteunt, is een positieve, vaak effectieve, teamstrategie. Met 100 procent instemming kun je met vertrouwen verder gaan en hoef je je geen zorgen te maken dat een andere medewerker je inspanningen probeert te ondermijnen.

Elke betrokken medewerker ziet een voordeel.

Om iedereen het erover eens te maken, betekent dit in het algemeen (maar niet altijd) dat de genomen beslissing ten goede komt aan elke groep binnen het team of de organisatie. Je hoeft goede HR niet op te offeren om bijvoorbeeld financiën gelukkig te maken, of andersom.

Je presenteert een verenigd front.

Leiderschapsteams moeten vaak beslissingen nemen die medewerkers niet waarderen of ondersteunen. Dat hoort bij leiderschap. U zult merken dat het veel gemakkelijker is om werknemers te overtuigen die misschien niet van de beslissing houden wanneer zij een consistente boodschap ontvangen van hun managers en senior leiders.

Het team ervaart een collaboratieve geest.

Wanneer u tot een consensus komt, voelt uw klimaat voor werknemers zich heel coöperatief. De ideeën van iedereen werden gehoord en je kwam tot een beslissing die alle teamleden konden ondersteunen. Dit interactieve proces kan gevoelens van goede wil teweegbrengen.

Nadelen van besluitvorming door consensus

Commissies kunnen slechte beslissingen goedkeuren.

Onlangs verscheen in het nieuws een groep van 14 leraren verkleed als grensmuur en Mexicanen. Veel ouders en studenten waren beledigd en sommige ouders vroegen zelfs naar het verhuizen van hun kinderen van school. Zoals zakelijk schrijver Erik Sherman zei: "Individuen kunnen slechte ideeën genereren, maar er is een commissie voor nodig voor een echte ramp."

Groepsdenken is echt.

De bovenstaande Halloween-ramp is een voorbeeld van Groupthink. De wens om consensus te bereiken kan ertoe leiden dat mensen aanwijzingen negeren dat wat wordt voorgesteld een slecht idee is. Het team duwt alle gegevens opzij die de consensusbeslissing kunnen laten ontsporen.

Irving Janis, die voor het eerst het Groupthink-fenomeen beschreef, biedt deze uitleg van de acht stappen voor Groupthink.

1. Illusies van onkwetsbaarheid leiden leden van de groep te overdreven optimistisch en nemen risico's.
2. Onbetwiste overtuigingen leiden ertoe dat leden mogelijke morele problemen negeren en de consequenties van individuele en groepsacties negeren.
3. Rationaliseren verhindert dat leden hun overtuigingen heroverwegen en ervoor zorgen dat ze waarschuwingsborden negeren.
4. Stereotypering leidt leden van de in-groep ertoe leden van buiten de groep te negeren of zelfs te demoniseren die de ideeën van de groep kunnen tegenwerken of betwisten.
5. Zelfcensuur veroorzaakt mensen die twijfels hebben om hun angsten of twijfels te verbergen.

1. "Mindguards" fungeren als zelfbenoemde censoren om problematische informatie uit de groep te verbergen.
2. Illusies van eenparigheid van stemmen leiden ertoe dat iedereen het erover eens is en op dezelfde manier denkt.
3. Directe druk om te conformeren wordt vaak geplaatst op leden die vragen stellen, en degenen die de groep in vraag stellen worden vaak als ontrouw of verraderlijk gezien.

Een middenwegoplossing is misschien niet de beste oplossing.

Nobelprijswinnaar John Nash, Jr. ontwikkelde het concept dat nu een "Nash-evenwicht" wordt genoemd. Dit is een situatie waarin je geen wijzigingen meer kunt aanbrengen zonder een bepaald teamlid beter af te zijn. Het besluit is misschien niet de beste oplossing, maar het is de meest "eerlijke" optie.

Het is echter door zijn aard niet de best mogelijke uitkomst voor een persoon of groep. Consensusbeslissingen kunnen ertoe leiden dat een groep instemt met de kleinste gemene deler - een oplossing of een beslissing die voldoet aan de teamleden - maar die beslist niet optimaal is voor het bedrijf.

Bovendien is in het bedrijfsleven niet elke factor, afdeling, persoon of beslissing in een organisatie even belangrijk. De HR-afdeling kan bijvoorbeeld op geen ontslagen aandringen. Dit klinkt geweldig en dat is wat je van je HR-team mag verwachten. Maar door de arbeidskosten niet te verlagen, moet u kosten besparen in een ander gebied.

De consensusbeslissing is om de productiekosten te verlagen en geen ontslagen bij werknemers te doen, maar het resultaat is een slordig product dat er uiteindelijk voor zorgt dat het bedrijf marktaandeel verliest. Uiteindelijk zijn alle werknemers slechter af. Misschien had de ramp voorkomen kunnen worden door niet elke afdeling of zorg als gelijkwaardig te behandelen.

Bedrijf is van nature hiërarchisch.

Zeker, organisaties als Zappos draaien op deze "holacracy" -theorie, waarin de hiërarchie erg plat is, maar zelfs dan zie je alleen CEO Tony Hsieh in de pers spreken, en niet John in de klantenservice. Ongeacht hoe je formele structuur eruitziet, sommige mensen hebben macht en andere mensen hebben geen macht.

Als je doel consensusbeslissing te nemen is, laat dit machtsdifferentiaal de machtigen toe om de minder machtigen sterk te beïnvloeden om 'consensus' te bereiken. Dan, als de genomen beslissing een mislukking is, kunnen de sterke mensen erop wijzen dat 'iedereen instemde met deze oplossing'. Met andere woorden, de aura van consensusbeslissing stelt de machtigen in staat verantwoordelijkheid te vermijden.

Over het algemeen is een complete en totale consensus in het bedrijfsleven niet noodzakelijk. U kunt beslissingen nemen en het hele senior team kan de boodschap promoten zonder dat elke medewerker tevreden moet zijn met de beslissing. Leiderschap houdt risico's in, en soms betekent dat actie ondernemen of richting geven waar niet alle werknemers van houden.