Fase 6 van Change Management: integratie

Welkom bij fase 6 bij het beheren van wijzigingen. U bent aangekomen in de laatste fase van het maken en beheren van veranderingen binnen uw organisatie: Integratie. Tijdens deze fase kunt u de veranderingen waaraan u hebt gewerkt volledig integreren in de vijf beginfasen die de betrokkenheid van medewerkers bij verandering hebben versterkt.

Fase 6: Integratie

Tijdens de integratiefase maakt de organisatie de wijzigingen waaraan het heeft gewerkt "een deel van de manier waarop we zaken doen". De veranderingen worden een integraal onderdeel van de werking van de organisatie. Medewerkers herinneren zich mogelijk niet meer hoe de organisatie werkte voorafgaand aan de wijzigingen. Of hun herinneringen zijn zo vervaagd dat ze niet meer om de oude manieren van doen geven.

Om deze laatste fase te voltooien, moet u de wijzigingen inbouwen in alle systemen en processen in de organisatie, zodat de wijzigingen fundamenteel zijn voor uw manier van werken. De veranderingen zullen dus van invloed zijn op de manier waarop u werknemers inhuurt, op de manier waarop u herkent en wat u herkent en hoe u het succes en de bijdragen van werknemers meet.

Refreeze uw organisatie na verandering

In de initiatie / bewustwordingsfase en de onderzoeksfase, werd je voorgesteld om je organisatie te ontgrendelen, zodat je je oude gedragspatronen kon afleren voordat veranderingen konden plaatsvinden. Je hebt Kurt Lewin ontmoet, die suggesties deed over hoe je organisatie kon ontdooien om de introductie van de veranderingen mogelijk te maken.

Tijdens deze fase beveelt Lewin aan dat uw organisatie opnieuw moet worden ingevroren na de veranderingen die zijn opgetreden. Om dit te doen, moet het management alles doen wat mogelijk is om uw organisatie te stabiliseren op het nieuwe niveau van functioneren. Voordat ze dit doen, moet je echter beoordelen of de wijzigingen die je hebt aangebracht, presteren op het nieuwe niveau dat je wilt.

Het verstrijken van de tijd, het versterken van de veranderingen en het begrijpen zijn nodig om de organisatie op het nieuwe niveau te herstellen. Mensen hebben de neiging om terug te vallen in de comfortzone van oud, gerepeteerd gedrag, tenzij managers en personeelsleden altijd waakzaam zijn en voortdurend het nieuwe gedrag ondersteunen.

Identificeer extra behoeften voor veranderingen

Deze fase kan veel langer duren dan verwacht, omdat het nieuwe gedrag van werknemers wordt versterkt, herkend en beloond. Houd er ook rekening mee dat uw eerste wijzigingen waarschijnlijk tot extra wijzigingen leiden.

Voortdurende integratie van de veranderingen in de organisatie vereist dat leiders en managers van veranderingen de aanvullende veranderingen aanpakken die in de rest van de organisatie nodig zijn als reactie op de initiële wijzigingen. Stel jezelf vragen zoals welke andere systemen moeten worden bijgewerkt?

Als de wijzigingen die u hebt aangebracht bijvoorbeeld betrekking hebben op het verplaatsen van een werkplek met individuele bijdragers naar de vorming van werknemers in werkteams, moet er veel worden gewijzigd. U moet beloningen en erkenningssystemen aanspreken om werknemers te belonen voor een effectieve bijdrage als teamleden.

U moet het prestatiebeheersysteem wijzigen om teamwerk te versterken. U moet de beloningssystemen van werknemers wijzigen om een ​​deel van de verhogingen of bonussen afhankelijk te maken van hun bijdrage aan het algehele team. In plaats van alle individuele doelen te stellen, moet u gedeelde teamdoelen hebben.

Het is moeilijk om wijzigingen volledig te integreren, tenzij u de andere werkprocessen wijzigt om de door u aangebrachte wijzigingen te ondersteunen en te versterken.

Systemen en processen die veranderd moeten worden

Tijdens de integratiefase moeten managers en teamleden zich concentreren op de volgende systemen.

In dienst nemen

• Uw organisatie moet mogelijk werknemers in dienst nemen die nieuwe vaardigheden en ervaring hebben als gevolg van de noodzaak van voortdurende ondersteuning van de wijzigingen.
• Oriëntatie voor nieuwe medewerkers moet de wijzigingen opnemen.
• U moet het medewerkershandboek herschrijven om de wijzigingen op te nemen.

Opleiding

• Waarschijnlijk hebt u doorlopende technische trainingslessen nodig voor nieuwe medewerkers en om de vaardigheden van uw huidige werknemers te verbeteren.
• U moet doorgaan met het trainen van medewerkers in verandermanagement en in vaardigheden voor menselijke relaties die moeten worden geüpgraded voor uw veranderde organisatie.

Organisatiestructuur

• Neem beslissingen over hoe u uw organisatie moet structureren volgens de wijzigingen. Doe een toezegging om het wat, waarom en hoe van de veranderingen snel en gedetailleerd aan de werknemers te communiceren.
• Overweeg de persoonlijke reacties van organisatieleden die mogelijk macht, autoriteit of status verliezen in de nieuwe organisatiestructuur; manieren onderzoeken om hun verlies te compenseren of te verbeteren.

Beloningen en erkenning

• Ontwikkel nieuwe beloningssystemen, inclusief wijzigingen in prestatiebeheerprocessen, om de integratie van de verandering in uw organisatie te versterken.
• Overweeg hoe uw informele medewerkersherkenningssysteem de wijzigingen zal belonen of erop zal reageren.
• Plan en vier met uw medewerkers terwijl u de veranderingen volledig in uw organisatie integreert. Ja, deze zesde fase verdient feesten naast degene die je onderweg hebt gehouden.

Communicatie

• Ontwikkel doorlopende en consistente benaderingen van communicatie, zoals wekelijkse vergaderingen van alle bedrijven, wekelijkse afdelingsvergaderingen, geschreven updates in Yammer of wat voor elektronische communicatiesystemen u ook gebruikt.
• Geef continu feedback aan uw werknemers over de status van de organisatieveranderingen.
• Geef uw werknemers continu feedback over de status van hun eigen prestaties binnen de systemen die nieuw zijn gemaakt om de wijzigingen te voltooien.

Wat zal er gebeuren als de organisatie faalt bij het integreren van de wijzigingen?

Als u de processen en systemen niet wijzigt om de wijzigingen te ondersteunen en te versterken, is het voor uw organisatie moeilijk of zelfs onmogelijk om de wijzigingen volledig te integreren. Als u uw organisatie niet opnieuw in het veranderende landschap invult, heeft dit ook invloed op uw vermogen om de wijzigingen te integreren.

U wilt niet dat werknemers zien dat u niet serieus bent over het implementeren van de wijzigingen. Ze hebben onnoemelijke energie geïnvesteerd - zowel psychisch als anderszins - om door deze zes stadia van verandering te gaan. Als u toestaat dat de wijzigingen buiten de boot vallen, creëert u een omgeving waarin werknemers minder waarschijnlijk zijn en zelfs niet bereid zijn om in de toekomst opnieuw te veranderen. Denk eraan, hou me een keer voor de gek, schaam je, hou me voor de gek, schaam me.

Uw werknemers zullen verandering verveling of vermoeidheid ontwikkelen als u hen vraagt ​​om te vaak te veranderen. Niets vertraagt ​​de benodigde veranderingen echter aanzienlijker dan werknemers die vinden dat je ze in het verleden voor de gek hebt gehouden.