Scope, Risk en Assumption in projectbeheer

Het veld van projectmanagement heeft, net als elk ander gebied van expertise, een uniek vocabulaire gevuld met acroniemen en gespecialiseerde termen. Drie essentiële termen en concepten die u moet begrijpen, zijn onder meer:

• strekking
• Risico
• Veronderstellingen

Dit is een overzicht van deze drie essentiële projectmanagementvoorwaarden en bevat koppelingen en suggesties voor extra lezen.

strekking

Bij projectmanagement is scope de reeks grenzen die de omvang van een project bepalen. De scope beschrijft wat er als resultaat van het projectinitiatief aan de klant moet worden geleverd.

Door de reikwijdte te begrijpen, kunnen de projectmanager en het projectteam begrijpen wat binnen of buiten de grenzen van het project valt. Als iets "niet in scope" is, wordt dit niet meegenomen in het planningswerk van het project. Activiteiten die binnen de grenzen van de scope-statement vallen, worden als "in scope" beschouwd en worden verantwoord in de planning en het budget. Als een activiteit buiten de grenzen valt, wordt deze beschouwd als "buiten bereik" en is niet gepland voor.

Of u nu een projectmanager bent of deel uitmaakt van het projectteam, u moet overwegen of iets binnen het bereik of buiten het bereik valt terwijl u verder gaat. Stel je bijvoorbeeld eens voor dat een klant je heeft gevraagd om een ​​website te bouwen. Terwijl u het bereik (of de grenzen) van het project schetst, geeft u de volgende items aan als in-scope:

• Het ontwerp van de site en draadschema's
• Oprichting van een proefbank
• Codering naar het goedgekeurde draadframe
• Grafische ontwikkeling voor het websitethema
• Testen en debuggen voorafgaand aan het openbaar maken van de site

In de loop van het project vraagt ​​de klant je om een ​​video-overzicht van het bedrijf op te nemen. De video is niet gespecificeerd in het bereik van het project en valt daarom buiten het bereik. Hoewel u tegen betaling graag het videowerk wilt uitvoeren, moet u het bereik en de kosten en tijdschatting van het project herzien.

Bij het ontbreken van een duidelijk en overeengekomen scopebericht, is de kwestie van de video mogelijk strijdig geworden tussen uw team en de vertegenwoordigers van de klant. Een duidelijke scope-verklaring stelde u in staat om de situatie te neutraliseren en op een ordentelijke manier met een verandering om te gaan.

Dus hoe bepaal je wat binnen of buiten het bereik valt? U wilt eerst alle details van het project dat u momenteel kent, schetsen op basis van besprekingen met de klant of de projecteigenaar. Vervolgens wilt u belangrijke aannames doen die bepalen wat in of buiten het bereik wordt beschouwd.

Veronderstellingen

Op een bepaald punt in je leven werd je waarschijnlijk verteld: "Ga nooit uit van aannames." Het maken van aannames bij projectmanagement is echter een dagelijkse bezigheid. Aannames helpen u bij het definiëren van de omvang en risico's en het afstemmen van uw schattingen op tijd en kosten. Natuurlijk is het essentieel om uw aannames te documenteren en te valideren.

Overweeg iets eenvoudigs, zoals het maken van een boek. Laten we zeggen dat uw vriend een idee heeft voor een koffietafelboek en u heeft gevraagd om het project te beheren. Zijn eerste verzoek is voor een budget, zodat hij financiering kan veiligstellen. Terwijl u het bereik definieert, is het duidelijk dat uw vriend onzeker is over veel details, zoals het aantal pagina's, de opname van afbeeldingen, de stijl van de omslag en het gewicht van het papier dat voor de pagina's moet worden gebruikt.

Aangezien al deze factoren van invloed zijn op de complexiteit van de kosten en de productie, moet u aannames doen over de specificaties en deze veronderstellingen als aanvaardbaar of onaanvaardbaar voor uw vriend valideren. Na verdere discussie vertelt je vriend dat hij van plan is om 50 foto's in het boek op te nemen. U kunt uw aanname baseren op de 50 afbeeldingen of, ervan uitgaande dat dit aantal in de loop van de tijd zal toenemen, kunt u ervan uitgaan dat er tussen 75-90 pagina's met afbeeldingen zullen zijn.

U kunt zien hoe veronderstellingen direct van invloed zijn op het schema. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een project leidt in een park waarin een schommel wordt gebouwd. Bij het opzetten van uw project krijgt u het budget en toegewezen teamleden, van wie één de leiding heeft over materialen. Terwijl je je schema maakt, vraag je de persoon die de leiding heeft over het materiaal wanneer het cement zal aankomen. Deze persoon antwoordt dat hij niet zeker weet wanneer het cement zal aankomen, maar dat hij denkt dat het tussen 1 juni en 10 juni zal zijn.

Terwijl u uw scope en planning opstelt, gaat u ervan uit dat het cement uiterlijk op 10 juni aankomt. Dit voorbeeld toont twee voordelen voor het maken van aannames.

Het eerste voordeel is dat de aanname om het cement uiterlijk op 10 juni te ontvangen, u toestaat om activiteiten te plannen waarbij het cement aankomt. Het tweede voordeel is dat het de persoon die verantwoordelijk is voor materialen een deadline voor het leveren van het cement heeft gegeven, die hij vervolgens aan zijn leverancier kan doorgeven. Het heeft per ongeluk een belangrijke deadline voor het project vastgelegd om verder te gaan.

Het maken van aannames stelt benchmarks vast die vaak tijdens het project opnieuw worden bekeken om het projectteam te helpen om binnen het bereik, op tijd en binnen het budget te blijven. Maar wat gebeurt er als aannames verkeerd zijn? Dit is waar risico in het spel komt.

Risico

Zodra u uw scope hebt gebouwd en de aannames achter de scope en schattingen hebt geïdentificeerd, wilt u beginnen met het beoordelen van risicogebieden. Risico is hetzelfde in projectbeheer als in de echte wereld; het is een gevaar of een kans die schade kan veroorzaken.

Alle projecten bevatten risico's en als u de projectmanager of projecteigenaar bent, is het niet alleen uw verantwoordelijkheid om op risico te anticiperen, maar is het ook uw taak om de potentiële impact van die risico's aan het projectteam te communiceren en u voor te bereiden om de risico's te beperken.

Risico komt in verschillende mate. Soms kan het risico alleen maar betekenen dat het project iets anders loopt of een kleine onverwachte wending neemt. In sommige gevallen kan het risico echter leiden tot catastrofale resultaten die uw project op zijn kop zetten.

Laten we het speeltuinscenario uit het bovenstaande cementvoorbeeld gebruiken. Een van de risico's is dat het cement niet op de veronderstelde datum van 10 juni arriveert. Wat zijn de potentiële effecten van dit risico? Alle opvolgeractiviteiten die volgen nadat het cement is gestort, worden als gevolg van dit probleem uitgesteld.

Risico's kunnen ook positief zijn. Overweeg de impact op het project als het cement eerder verschijnt dan verwacht. Hoewel dit een positief resultaat lijkt, creëert het nog steeds een probleem voor de timing en de volgorde van alle andere stappen in het project.

Projectmanagers werken met hun projectteams om te brainstormen en potentiële risico's te identificeren. Ze nemen het proces een stap verder en kijken naar de potentiële ernst van het risico en de waarschijnlijkheid van voorkomen. Bovendien identificeren zij die personen die het best geschikt zijn om te identificeren wanneer het risico zich voordoet en zij overeengekomen risicobeheersingsplannen ontwikkelen.

Veel bedrijven hebben gedetailleerde risicosjablonen die ze in de loop van de tijd hebben ontwikkeld en uit ervaring met andere projecten. Sommige industrieën hebben risicoprofielen opgesteld die als uitgangspunt voor risicoanalyse worden gebruikt. Veel industrieën gebruiken ook zeer gedetailleerde statistische analyses voor risicoplanning.