Strategische planning Valkuilen die u wilt vermijden

Veel bedrijven schieten tekort als het gaat om het bieden van duidelijke richting aan hun werknemers. Ze noemen verschillende planningsprocessen strategische planning, maar de resultaten van hun inspanningen slagen er niet in een algemene richting voor hun bedrijf, kantoor of werkgroep te creëren.

Deze algemene richting is noodzakelijk voor hun succes. Mensen moeten het gevoel hebben deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf. Tegelijkertijd hebben ze een duidelijke richting nodig om te weten wat het grotere is waarvan ze deel uitmaken.

Strategische planning is zelden strategisch en resulteert meestal in pagina's en pagina's met plannen die ongebruikt liggen in de ladekast van senior leiders. Bijna elke HR-practitioner maakte deel uit van een onsuccesvol strategisch planningsproces - of werd gevraagd te laat deel te nemen om invloed te hebben op het succes van het proces.

Problemen met strategische planning

Veel bedrijven slagen er niet in om hun strategische plannen uit te voeren om redenen zoals het volgende.

In een snel veranderende, snel veranderende industrie, kunt u een algemeen kompas voor uw richting maken. U kunt operationele plannen opstellen. Je kunt doelen stellen.

Maar de verkoop, uw branche, uw concurrentie, opgewaardeerde producten - die van u en uw concurrenten, uw vermogen om groei te vullen, posities gecreëerd en meer, maken strategische planning in de traditionele zin problematisch. Zodra u een plan opstelt, verandert een van deze variabelen en hebt u een nieuw plan nodig.

Bij een middelgroot productiebedrijf hield de fabrieksmanager een offsite strategische planningsvergadering die veel meer op de prioriteitsstelling van takenlijsten leek. Maar in ieder geval gaven de takenlijsten duidelijke prioriteiten voor het succes van het bedrijf. De medewerkers waren enthousiast over het hebben van daadwerkelijke prioriteiten, zodat ze niet het gevoel hadden dat ze de hele tijd faalden.

De eigenaar van het bedrijf ontmoette de deelnemers een week later, in de verwachting gelukkige, enthousiaste medewerkers te vinden die aan de gekozen prioriteiten werkten.

In plaats daarvan trof hij verdrietige werknemers zich aan in te veel prioriteiten. Zodra ze weer aan het werk waren nadat ze prioriteiten hadden gesteld, had hun fabrieksmanager hen laten weten dat het prioriteren van doelen als A, B of C geweldig was.

Alle spullen waren echter belangrijk en moesten worden gedaan. Dus de prioriteiten werden genegeerd en elke medewerker zette baby-stappen vooruit op elk van hun te veel doelen. En wanneer alles een prioriteit is, is niets echt een prioriteit. En medewerkers verliezen hun zin.

Meer valkuilen bij strategische planning

In verschillende bedrijven werd strategische planning geleid door een strategische planningsfacilitator die werd aangesteld om de bedrijven te helpen bij hun planning. Wanneer strategische planningssessies worden gefaciliteerd door adviesbureaus, adviseren en vragen de adviseurs vaak 50-60 pagina's onderzoek over concurrenten, markten en actuele bedrijfsmetingen.

Hoewel je zo'n systematische aanpak kunt prijzen, hebben kleine tot middelgrote bedrijven zelden al deze gegevens verzameld en hebben ze ook niet het vermogen om deze effectief te gebruiken bij het plannen.

De hoeveelheid tijd geïnvesteerd in het onderzoek plus de tijd geïnvesteerd in de eigenlijke planning is overdreven. Daardoor geven ze alle uren werk betekenisloos, ongeacht de vaardigheden van de facilitator.

Ten tweede missen veel bedrijven het vermogen om strategie uit te voeren. Om welke reden dan ook, maken ze grote strategische plannen en slagen ze er vervolgens niet in om het specifieke kader te creëren dat nodig is voor de opvolging van de strategische planning. Zonder een follow-up-raamwerk en verantwoordingssysteem, worden actiepunten en follow-upplannen en acties die de uitvoering van het strategisch plan tot een succes maken, niet uitgevoerd.

Tot slot, zelfs als de senior managers een strategisch plan aannemen, doen ze zelden het werk dat nodig is om een ​​plan in het hele bedrijf te implementeren en implementeren. Medewerkers willen deel uitmaken van iets dat groter is dan zijzelf. Maar alleen omdat de grote baas zegt: x is onze richting, dat is niet genoeg voor werknemers om het werk te doen dat nodig is om bij x te komen.

De leidinggevenden, te beginnen met hun directe rapporten, moeten samenwerken met elk niveau van de organisatie zodat werknemers de specifieke taken die nodig zijn voor hun werk begrijpen en kunnen uitvoeren.

Hoe persoonlijker en dichter bij huis deze planning plaatsvindt, hoe beter. Het betrekken van elke medewerker kan helpen bij uw strategische planning om resultaten te bereiken.

Strategische planning kan eenvoudig zijn of ingewikkeld, maar vermijd deze valkuilen om de geïnvesteerde tijd waardevol en zinvol voor uw organisatie te maken.