Verander managementstrategie, mensen en communicatie

Naarmate de snelheid van verandering blijft toenemen, is verandermanagement een fundamentele competentie die nodig is door managers, supervisors, personeelsleden van Human Resources, werknemers en organisatieleiders. Om de wijsheid van de lezers te peilen, hebben we lezers geïnterviewd over hun ervaring met verandermanagement.

De enquête bood de mogelijkheid om honderden jaren ervaring in verandermanagement samen te voegen tot één artikel. Posities van respondenten uit de enquête waren ondervoorzitters, Human Resources; een andere HR-personeelstitel die u kunt bedenken; onafhankelijke adviseurs in strategieën voor verandermanagement; managers; opleidings- en ontwikkelingsprofessionals; verander facilitators; organisatie ontwikkeling consultants; vaste werknemers; en universiteitsprofessoren.

Dit artikel verzamelde en categoriseerde de gedachten en aanbevelingen van deze lezers. Hun woorden demonstreren de nuances en stadia van veranderingsstrategie, planning, implementatie en moed veel meer grafisch dan we kunnen bieden. Hier, in de woorden van de lezers, is hun beste advies over verandermanagement.

Verander de strategie en planning

• "Ik denk niet dat die verandering moeilijk te structureren of te navigeren is, ik denk dat we de regels proberen te buigen, we verwachten dat mensen de verandering omarmen omdat we het leuk vinden of betalen, ik heb nog nooit een slecht gestructureerde verandering slaagt of een goed gestructureerde mislukt. Ik heb goed gestructureerde veranderingen slecht gecommuniceerd, met als gevolg de pijn op weg naar de verandering, ik heb ook slecht gestructureerde veranderingen prachtig uitgevoerd gezien, met als resultaat dat een verandert. "
• "Menselijk gedrag is erg complex, maar ik ben oprecht van mening dat organisatorische veranderingen vaak gecompliceerd zijn door slechte uitvoering en gebrek aan duidelijkheid en een plan. Veranderingsprincipes zijn eenvoudig (betekent niet eenvoudig).- Naar mijn mening, 70-90 procent van de succesvolle veranderingsinspanningen waar ik in betrokken ben geweest, hebben heel erg gefocust op de basis … Degenen die faalden, deden dit meestal niet vanwege slechte bedoelingen of een slechte bedrijfsstrategie, maar vanwege slechte CHANGE-strategie en -implementatie.

• Meer MBA en andere zakelijke opleidingen zouden zich moeten concentreren op de principes van Human Performance Improvement en Organization Development (en Design). Betere identificatie en selectie van leiders zou ook de top van organisaties helpen bij mensen die beter geschikt zijn om verandering teweeg te brengen. Succesvolle strategieën voor verandermanagement vereisen niet alleen een bewustzijn van menselijk gedrag, maar ook trends op het gebied van werkplekontwikkeling.

  Veel consultants zien slechts de helft van het plaatje en vertrouwen op historisch bewijs van successen. De trends op het werk die we zien, hebben geen historische context, waardoor deze tactiek veel potentiële "oplossingen" zal elimineren die eerder misschien wel werkten. "

• "Veel van wat ik zie met betrekking tot verandering is in de loop van de jaren niet veranderd … het is" opnieuw verpakt ", gerepliceerd, verbeterd, enz. Kortom, als je het doel definieert, train je mensen (geef ze de tools), communiceren op alle niveaus verwachtingen / WIFM / R & R's), (Opmerking: wat levert het mij op en beloningen en erkenning) en beloning voor succes, verandering (en teams) zullen succesvol zijn. "
• "Een theoretisch kader om de verandering te ondersteunen."
• "Risico-evaluaties vroegtijdig uitvoeren en een specifiek plan voor risicobeheersing hebben voor alle belangrijke risico's."

• "Duidelijkheid van missie, visie en doelstellingen voor de veranderingsinspanning.Een urgentie creëren rond de noodzaak van verandering."
• "Een visie creëren en communiceren die verder gaat dan de eerste implementatie."
• "Verandering moet duidelijk verband houden met een belangrijk, strategisch bedrijfsdoel, anders zal de aandacht van het management afnemen.Het ontwikkelen van een heldere, pakkende soundbite die de gedragsverandering samenvat, stelt mensen in staat zich het nieuwe gedrag te herinneren."

Communicatie tijdens verandering

• "Je kunt niet genoeg communiceren of genoeg mensen spreken, de meeste werknemers zijn redelijk tevreden over de status-quo - 20-60-20. Focus op de 60% in het midden - niet op de 20% die nooit zal kopen- in."
• "Je kunt niet te veel communiceren, meetbare doelen hebben, zodat je je voortgang naar de doelen kunt volgen en communiceren."
• "Vergaderingen hebben ten minste één keer per week, inclusief alle leden die worden beïnvloed door of het proces samen in dezelfde ruimte besturen."
• "Bouw vaardigheden in communicatie zodanig dat de echte gesprekken op regelmatige basis kunnen plaatsvinden."

• "Ik probeer geen vragen te beantwoorden waar we nog geen antwoord op hadden … geloofwaardigheid behouden."
• "Communiceer duidelijk en vaak, vooral over metingen, resultaten en gevolgen."
• "Door de hele organisatie bij elkaar te krijgen, kunnen we een momentum opbouwen, een gedenkwaardige gebeurtenis creëren en collegiale druk opbouwen voor de verandering."
• "Elke verandering lijkt nieuwe dingen te brengen: in de markt van vandaag moeten mensen de mogelijkheid hebben andere taken te laten vallen of te verminderen … we kunnen niet eeuwig blijven toevoegen."

Consulting tijdens verandering

• "Onderhandelen" met klanten, de mensen hebben ontdekt met beslissingsmogelijkheden - en hun medewerking krijgen. Nooit hardnekkig een verbetermodel volgen. "De nadruk ligt zwaar op de menselijke kant en het vormen van relaties." Het enthousiasme van mensen zoveel mogelijk werken Het bieden van veranderhulpmiddelen - gophers, katalysatoren, analisten.Concentreren op evaluatie, zodat mensen veranderingen kunnen zien gebeuren, gefocust op kleine veranderingscycli, zodat het geen een-big bang aanpak is. "

Gevolgen van verandering

• "Draag de gewonden, help de langdradige achterblijvers op zoek naar een andere plek om te werken."
• "Tegelijkertijd, en ook in scenario's van kritieke verandering, behoud (niet te lang) managers van key management die geen tekenen van bereidheid vertonen om veranderingen te accepteren."
• "Publiceer beloningen en erkenning voor positieve benaderingen en prestaties en vier elke kleine overwinning in het openbaar."
• "Geef positieve gevolgen voor verandering en negatieve gevolgen voor het niet overnemen van de verandering. Stel een aantal vroege overwinningen in."

Betrokkenheid van werknemers tijdens verandering

• "Lao Tzu … de beste verandering is wat de mensen denken dat ze het zelf deden … dat wil zeggen, hoge betrokkenheid is beter zolang het niet omslachtig is en niet interfereert met mensen die succesvol zijn in hun normale rol."
• "Ik vind persoonlijk en voor de meeste medewerkers dat het van cruciaal belang is dat ze bij het proces worden betrokken. De mate van betrokkenheid hangt af van de werknemer - suggesties en feedback uitnodigen, aspecten van het proces delegeren, enz. Het proces is meer succesvol, geloof ik wanneer de werknemers in het proces worden gekocht en zien dat hun inbreng wordt gewaardeerd en een verschil maakt. "
• "Houd gefaciliteerde groepen om input te vragen nadat een presentatie die de aandacht vestigt op een bepaald gebied het meest effectief is tijdens de planningsfase. Ik heb te veel losjes georganiseerde wijd open verzoeken voor groepsinvoer gezien die in free-for-alls veranderen. frustratie en gekwetste gevoelens, die bijdroegen aan verder verzet omdat er geen gericht doel was om prestatie te identificeren. "

Leiderschap

• "Een veranderingsinspanning kan niet" optioneel "zijn voor het hogere personeel, ze moeten leiden of uit de weg gaan.Het nieuwe systeem zal uiteindelijk op eigen benen moeten staan, maar elk nieuw systeem heeft ondersteuning en opvoeding nodig."
• "Veranderingsinspanningen moeten gecoördineerd worden door leiderschap Als veranderingsinspanningen op verschillende fronten gelijktijdig en gelijktijdig plaatsvinden zonder coördinatie, breekt de organisatie." Medewerkers raken in de war en gefrustreerd (en dus boos) omdat ze in tegengestelde richtingen worden getrokken. "
• "Actieve managementondersteuning is niet helemaal noodzakelijk, maar een actief managementantagonisme is waarschijnlijk fataal. (Ik ben eruit gegooid door een middle-manager die zei:" Als we veranderd zijn, gaan we het zelf rijden, "zelfs nadat u bent uitgenodigd door het management op het eerste niveau om te helpen)."
• "Als de structuur er niet is, zal de verandering mislukken.Lijnen van autoriteit en controle MOETEN worden gerespecteerd, je kunt niet direct veranderen wat je niet controleert.Je kunt degenen die in controle zijn, beïnvloeden, maar je kunt ze niet dwingen. (2) Je waarschijnlijk kan de omvang van een verandering in zijn doelen niet meten. "Wat u kunt beoordelen, is de organisatiestructuur en de kans dat de verandering, groot of klein, zal slagen."
• "Informele leiders die deelnemen aan het ontwerpen van de veranderingsinspanning, kunnen de inspanning verkopen en elke dag weer bezwaren oplossen."
• "Alleen al omdat verandering nodig is voor het voortbestaan ​​van een organisatie betekent nog niet dat er een koelhartige gemeenheid nodig is. Ik heb deze attitudes, woorden en acties van leidinggevenden door de jaren heen meegemaakt en bloedt altijd door de communicatie naar de organisatie en ondermijnt de verandering inspanningen."
• "Er is een enorm verschil in vooruitzichten tussen" zijn OK om te falen "(maar het zou veel beter voor je zijn als je dat niet deed) en" je hebt toestemming om te falen. "(We verwachten dat je wilt en dat je de meeste krijgt eruit.)"
• "Tenzij mensen die verandering zoeken, zich realiseren dat verandermanagement vereist dat ze hun gedrag veranderen en hun eigen vaardigheden ontwikkelen, zal de verandering nergens ten goede komen."
• "Te veel bedrijven spenderen te veel tijd aan het spelen met esoterische theorieën en" du jour-technieken "- in plaats van gewoon vast te houden aan de basispraktijken van effectief, hands-on management."
• "Het verzekeren of verkrijgen van uitvoerende sponsoring en het creëren van wat Kotter een" leidende coalitie "noemt.
• "Werken met en het ontwikkelen van een groep informele leiders in de hele organisatie plus betrokkenheid, aandacht en voorbeeldfunctie van het senior management."
• "Een buy-in van de top hebben en verdienen met de frontlinie supervisors."

Openheid om te veranderen

• "Mensen die helderheid, eerlijkheid, waardigheid, begrip en mededogen krijgen, hebben een grotere openheid voor verandering."
• "Eerlijk en rechtstreeks uiting geven aan de redenen voor verandering zal mensen helpen open te staan ​​voor verandering."

Leren en trainen tijdens verandering

• "Identificeer alle noodzakelijke trainingen en verstrek deze, probeer de getroffen groepen vooraan te betrekken." Probeer de verandering indien mogelijk. "

Metingen en benchmarks tijdens verandering

• "Managers hebben de neiging om gebeurtenissen als succesvol te beschouwen zonder te weten waarom --- ze hebben geen metingen of duidelijke verwachtingen over wat de verandering zal opleveren." Personeel ziet de tekortkomingen en minder voordelen. "Het is van vitaal belang voor de groep om te weten: hoe zullen we weten dat we tot succes zijn gekomen? "
• "Breng meetsystemen rond de gewenste veranderingen tot stand en rapporteer de resultaten regelmatig."
• "Gegevens die de kloof tussen de huidige praktijken en de gewenste werkwijzen bepalen, zijn nuttig bij het vaststellen van de geloofwaardigheid."

Mensen zijn het meest van belang tijdens verandering

• "Mensen kunnen veel meer worden dan velen van hen verwachten als ze serieus worden genomen, ernaar luisteren en hulp krijgen."
• "Werk aan de manier waarop elke persoon zal worden beïnvloed en hoe dat kan worden afgestemd op zijn behoeften en de organisaties, terwijl de deelname aan het proces wordt verruimd."
• "Geloof in de waarde gelijkheid / rol differentiatie tussen mensen in de verandering."
• "Bereid medewerkers voor op de verandering. Maak gedetailleerde plannen en tijdlijnen voor de verandering."
• "Vermoeid mensen niet met constante kleine veranderingen Kies grote impactwijzigingen die een belangrijk segment van uw kiezers onmiddellijk zal ondersteunen Verander ten goede van de organisatie en uw klanten, verander voor winst eerst op zijn best, verander voor uzelf de laatste keer."
• "De organisatie en individuen moeten kunnen en willen leren (zoals in een dubbele lus, enz.) En verantwoordelijkheid nemen voor zichzelf."
• "De focus ligt altijd op het helpen het hele systeem te transformeren om het meer te maken zoals het wil."
• "Ga er niet vanuit dat het enthousiasme zal voortduren, zet methodes in die dat enthousiasme helpen ondersteunen tijdens de lange weg die voor je ligt. Bereid je voor op sabotage, niet iedereen gaat aan boord en degenen die dat niet doen, zullen de implementatie met of zonder bekendheid saboteren. de kansen die er zijn binnen de overgangstijden te vangen, dit is de meest creatieve tijd voor werknemers en toestemming om te verkennen, veel prachtige dingen kunnen het gevolg zijn. "
• "Erken en laat mensen door de verschillende stadia van verandering gaan (zoals de stadia van sterven van Kubler-Ross - ontkenning, woede, enz.) Ze zullen hoe dan ook, of je het nu accepteert of niet, en verwachten dat je het beter kunt verwerken, en niet overdreven reageren op vroege ontkenning of boosheid, wat uiteindelijk de algehele veranderingsinspanning helpt. "
• "Begin aan de top, begin bij elk individu, begin waar ze zich werkelijk bevinden (niet waar je ze wilt hebben), wat betekent dat je soms begint met kortetermijnplanning en soms visie en waarden en soms individuele mentoring."

Persistentie in verandermanagement

• "Je moet doorgaan met het proces totdat de verandering verankerd is in de cultuur."
• "U moet het proces gedurende de gehele levenscyclus bewaken."

Een gevoel van urgentie in verandermanagement

• "Urgentie is niet gelijk aan angst, angst doet pijn, urgentie helpt."
• "Houd het momentum hoog, 2 - 3 weken zonder zichtbare activiteit zorgt ervoor dat de inspanning verslechterd."
• "Anticipeer op en handel met bezwaren en verzet, zoals in een politieke campagne, als je ze laat zitten, zullen mensen aannemen dat ze waar zijn." Blijf flexibel, wees bereid om het proces te wijzigen in het licht van de publieke opinie en evoluerende gebeurtenissen. "
• "Stel het stadium in door urgentie te creëren en waarom de verandering belangrijk is -" vrijgeven "door communicatie."
• "De beste veranderingsinspanningen a) zoals Socio-Technische Systeemplanning - betrekken tegelijkertijd externe / milieu-, technische en sociale problemen Sneller is beter Als dingen te lang duren zonder merkbare resultaten en erkenning, raken mensen" versleten "en gaan terug op oude manieren. "

Vertrouwen tijdens verandering

• "Bevestig het vertrouwens ding, al het andere, de visie, waarden, gedeelde gevoel voor doelgerichtheid en doelgerichte verandering zullen allemaal volgen, gewoon omdat mensen dat willen."

We eindigen met dit vertrouwensmoment, omdat deze laatste opmerking zo waar is. Als je het vertrouwensprobleem oplost, heb je veel obstakels voor positieve verandering weggenomen. Dus, repareer het vertrouwens ding; het gesprek voeren; communiceren; vertel de waarheid; betrek de mensen; gestelde doelen; mensen helpen leren en ontwikkelen; meet resultaten. We weten dat dit de basis is, niet alleen voor effectief verandermanagement, maar ook voor effectieve organisaties.

Ga nu verder en maak ze in uw organisatie. Zoals een universitaire HR-afdeling besliste bij het geven van een leidend principe van "Making People Matter", zoals HR-professionals dat zijn: "People Making People Matter … Not Madder."

Meer informatie over wijzigingsbeheer

• Executive Support en leiderschap in verandermanagement
• Planning en analyse in verandermanagement
• Communicatie in verandermanagement
• Change Management lessen over betrokkenheid van werknemers
• Bouw ondersteuning voor effectief verandermanagement