Waarom het instellen van doelen meestal mislukt

Waarom stellen en behalen de meeste mensen geen persoonlijke doelen, carrièredoelen en bedrijfsdoelstellingen? Het stellen van doelen is een positieve, krachtige oefening wanneer het enthousiasme ontsteekt en duidelijke richting geeft.

Wanneer je echter slecht oefent, heeft het stellen van doelen ook een ernstig nadeel dat je succes kan ondermijnen. Slechte doelen stellen maakt mensen cynisch, verspilt hun tijd en bevordert verwarring over waar te concentreren op acties en energie. Hoe werkt zo'n potentieel succesvolle oefening als doelen stellen, mis, zo vaak?

Deze site is een voorstander van het stellen van doelen en het meten van uw voortgang bij het bereiken ervan. Een recente uitwisseling met William Hamilton, President van TechSmith Corporation en verschillende andere uitvoerende managers (die anoniem wensen te blijven) hebben je eraan herinnerd dat het stellen van doelen, slecht uitgevoerd, gedachteloos of om de verkeerde redenen, een aanzienlijke negatieve impact kan hebben op beide mensen en het bedrijfsplan van uw organisatie.

Vermijd deze vijf misbruiken van een potentieel positieve, krachtige praktijk: het stellen van doelen voor persoonlijke doelen, carrièredoelen en zakelijke doelen.

De kunst van intimidatie

Organisaties slagen er vaak niet in om doelen te bereiken en strategische planningsdoelen die van bovenaf worden neergezet, door leidinggevenden die cruciale informatie missen en geen grip hebben op de uitdagingen van het personeel. De doelen zijn onrealistisch en ze houden geen rekening met de middelen en mogelijkheden van de organisatie.

Medewerkers geloven niet dat de beloningen die ze zullen ontvangen voor het bereiken van het doel gelijk zullen zijn aan de energie die ze investeren om ze te bereiken. Managers worden vaak geïntimideerd als ze bang zijn voor verlies van banen.

Een voormalige directeur van Siebel Systems zegt:

Mijn favoriete verhaal aller tijden was hoe Siebel salesdoelen stelde voor haar District Managers: het quotum van iedereen was $ 3,5 miljoen. Daar hoefde je niet meer over na te denken, geen discussie - doe het gewoon of je bent ontslagen!

Dus de District Manager die een beroep deed op Citibank had hetzelfde quotum als de District Manager die de Staten van Louisiana, Mississippi en Alabama aanroept. Raad eens welke man werd ontslagen?

Ik herinner me ook dat ik de laatste dag van elk verkoopkwartier bij Siebel gebruikte om onnatuurlijke handelingen uit te voeren om zaken te doen en mijn baan te redden. Aan het einde van het jaar moest ik werken tot 10.00 uur 's avonds. op de laatste dag van het verkoopkwartaal (terwijl we thuis over hadden) om nog een laatste deal te sluiten. Deze deal heeft mijn baan gered. Ik was een van de twee staats- en lokale districtmanagers die twee weken later de bijl ontweken.

Doelen bedoeld om indruk te maken, geen gids-inspanningen

William Hamilton zegt:

Tijdens de brullende, gekke dagen van de dot.com-jaren negentig was het gebruik van doelen om indruk te maken gebruikelijk, hoewel organisaties deze techniek ook gebruikten lang voordat het internet arriveerde. In dit proces creëert het management doelen op basis van de wens om externe groepen te imponeren of te misleiden.

Volgens Hamilton is dit proces "ook gebruikt om een ​​serieuze analyse van het bedrijf en de markt te vermijden. Aan het einde van de periode kunnen deze doelen vervolgens worden gebruikt door het senior management om de schuld te geven en de schuld voor het niet-behalen van de doelen.

Voor interne stafleden, die vaak niet overtuigd en onaangedaan waren door de onrealistische 'showdoelen', leverden de acties van het senior management ernstige morele en competentievraagstellingen op. Voor personeelsleden die de euforie kochten, was het niet halen van de doelen een dodelijke neerwaartse spiraal.

We moesten het dorp vernietigen

In een poging om de doelstellingen van de huidige periode te halen, loopt de levensvatbaarheid op lange termijn van de organisatie gevaar. Hamilton geeft deze voorbeelden van negatieve acties die mensen ondernemen om onrealistische doelen te bereiken. Ze:

• Focus ontwikkelingsinspanningen op de volgende verkoop.
• Bied diepe kortingen op producten om toekomstige verkopen in de huidige periode te verplaatsen.
• Duw uitgaven in de toekomst, in plaats van ze te verantwoorden wanneer ze zich voordoen.
• Gebruik dure promoties die daadwerkelijk minder verkopen genereren dan ze kosten.
• Niet zorgvuldig strategische langetermijninspanningen ontwikkelen, wanneer 'strategisch' betekent dat de uitbetaling niet binnen de volgende doellimetijd valt. "

Een voormalige IBM-manager illustreert dit punt met dit verhaal. "Een belachelijk proces was de manier waarop IBM verkoopquota vaststelde.In de latere jaren daar, toen het bedrijf een zeer langzame groei liet zien, kon je rekenen op een verhoging van het quotum met 25% tot 30%. De budgetten voor IT (informatietechnologie) stagneerden, dus het quota-proces was op een grote manier demoraliserend:

De manier om dollars te verdienen was om een ​​baan te vinden waar ze niet zeker wisten hoe ze het quotum moesten instellen - een soort nieuw gebied - en opruimen en verder gaan. Sommige mensen zijn gespecialiseerd in dit soort gedrag.

Doelen stellen wordt het plan, niet de uitvoering

Hamilton zegt dat een potentieel ernstig nadeel optreedt wanneer "de verhouding tussen energie, tijd en creativiteit die nodig is om het doel te bereiken, het product daadwerkelijk beheert (en uit de huid komt)."

In een klein productiebedrijf besloot een managementgroep om Gantt-diagrammen te gebruiken om het behalen van doelen te volgen. Na te zijn begonnen met een enorme investering van tijd in het maken van de kaarten voor al hun doelen, verliet de managementgroep al snel de kaart.

Toen ze later werden ondervraagd, bevestigden ze dat het in kaart brengen te veel tijd kostte die ze nodig hadden om de doelen te bereiken. Maar ze hadden geweldige kaarten terwijl ze ze hielden.

Een ander voorbeeld hiervan is wanneer een organisatie tijd en energie besteedt aan de ontwikkeling van een uitgebreid bedrijfsplan, en dan zit het plan in een la. Hoewel het maken van het plan belangrijk was, is de follow-up het kritieke stuk. Regelmatige beoordeling en follow-up maken een plan live - en serveren.

Te veel doelen maken niets een prioriteit

In ons werk met kleine en middelgrote productiebedrijven merken we vaak dat mensen zoveel hoeden dragen, dat ze overweldigd worden door het enorme aantal doelen dat ze naar verwachting zullen ontmoeten.

We hebben ooit een strategische planningsessie gefaciliteerd waarin mensen prioriteiten analyseerden en vaststelden. Ze hebben items met een niet-prioriteit verplaatst naar een "B" -lijst en geloofden dat ze met succes een "A" -lijst hadden gemaakt van de belangrijkste, haalbare doelen.

Je kunt je mijn ontsteltenis voorstellen toen de senior manager aan het einde van de sessie de lijst met doelen op de "B" -lijst bekeek en zei: "Dit zijn allemaal gegevens. We moeten deze hoe dan ook bereiken."

Mensen met te veel doelen ervaren deze problemen:

• Ze hebben nooit het gevoel dat ze een complete taak volbrengen.
• Het is moeilijk om hun doelprestaties te koppelen aan een belonings- en herkenningssysteem dat hun prestaties erkent.
• Ze weten niet wat het belangrijkste is om volgende te bereiken.
• Ze vallen ten prooi aan het "check it off the list" -syndroom waarin ze taken uit hun lijst controleren voordat de acties in de organisatie zijn geïntegreerd.

Het stellen van doelen is een positieve, krachtige zakelijke praktijk wanneer het uw personeel vertelt waar u heen gaat. Effectieve doelen stellen toont ook hoe succesvol het zal zijn tijdens de reis en bij aankomst.

Wanneer het oefenen echter slecht is, kan het stellen van doelen een negatieve invloed hebben op uw organisatie op alle beschreven manieren en meer.