In Pursuit of Management Excellence

Managementuitmuntendheid is het diepe, voortdurende streven naar grootheid in een onderneming. Het is een ambitieuze toestand om altijd iets verder te gaan dan de huidige staat van managementpraktijken, die brandstof levert voor leren, aanpassing en groei.

Het is ook een uitdrukking zoals velen in bedrijven die geen gemakkelijke definitie of beknopte beschrijving tarten. Vraag tien managers om leiderschap of strategie te definiëren en ik garandeer je een fascinerende reeks verschillende antwoorden. Vraag deze zelfde groep om te beschrijven wat managementexcellence betekent en wees voorbereid op een aantal lange, interessante perspectieven. Het doel van dit artikel is om iets te zeggen over het verheven idee van uitmuntendheid in het management en misschien wel wat nieuwe toegewijden aan deze nobele achtervolging.

Inspiratie voor het nastreven van Management Excellence:

Als MBA-student in de jaren tachtig was het onmogelijk om het boek te vermijden dat praktisch de categorie van het bedrijfsboek 'In Search of Excellence' definieerde, door Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, Jr. Deze twee McKinsey-consultants trainden definieer en beschrijf de kenmerken die sommige bedrijven uitstekend hebben gemaakt, terwijl leeftijdsgenoten wegkwijnden in middelmatigheid.

In het proces lanceerden ze een nog steeds lopende zoektocht naar managementdenkers, praktijkmensen en academici op zoek naar manieren om de formule te decoderen voor aanhoudende zakelijke grootsheid. Hun gebruik van het McKinsey 7-S framework: structuur, systemen, stijl, personeel, vaardigheden, strategie en gedeelde waarden, was een vast onderwerp in onze geavanceerde managementcursussen.

Het werk van onderzoeker Jim Collins voegde de discussie toe met de boeken "Built to Last" en "Good to Great." Beide werken verrijkten de discussie die werd geïnitieerd door Peters en Waterman, waarbij nieuwe ogen en nieuw onderzoek werden toegepast op de reden waarom sommige firma's aanhielden superieure prestaties terwijl vergelijkende bedrijven (concurrenten) moeite hadden. Nieuwe ideeën werden aangedragen en de volgende generatie MBA-studenten en praktijkmensen pakte Collins 'werk aan om de formule voor grootheid te decoderen.

Jim Collins zet zijn onderzoek in deze wereld vandaag voort, voortbouwend op zijn eerdere bevindingen en theorieën. En het team van McKinsey breidde de studie uit van wat succes in het bedrijfsleven mogelijk maakt met het concept van de gezondheid van de organisatie dat naar voren komt in: "Beyond Performance: hoe grote organisaties een ultiem concurrentievoordeel opbouwen."

De studies zijn groter en de onderzoekstechnieken aantoonbaar strenger dan de eerdere pogingen, en sommige (Beyond Performance authors) gaan zelfs zo ver dat ze een causaal verband suggereren tussen bepaald gedrag en superieure prestaties. Hoewel de resultaten bemoedigend zijn, zijn ze nog steeds niet echt een leidraad voor de manager of senior executives die streven naar uitmuntendheid in hun bedrijven. Ze wijzen in een richting, maar bieden geen specifieke informatie over het managementgedrag dat nodig is om een ​​state of excellence na te streven en te benaderen.

Het volgende is mijn poging om managers te helpen iets dichter bij een verenigende kijk op het gedrag te komen dat dit idee van managementexcellence vormt. De input is zeer bevooroordeeld op basis van mijn levensduur van exposures, en ik probeer zeker niet te suggereren statistische strengheid. Ik suggereer echter dat de striktheid die is opgedaan met de ervaring in meer dan drie decennia het studeren en streven naar een uitstekende managementstand in mijn eigen bedrijven munitie en ideeën biedt voor managers overal.

11 Kenmerken van Management Excellence in actie:

1. Management Excellence begint met waarden. De mensen in het bedrijf tonen een felle toewijding aan gedeelde waarden en de tentoonstelling van die waarden in alledaagse activiteiten, groot en klein. Van talentenselectie en ontwikkeling tot programma's, beleid en belangrijke beslissingen, de waarden worden altijd getoond. De waarden zijn zelfregulerend en degenen die uiteindelijk de waarden niet delen, worden van het eiland gestemd.
2. Leren en voortdurende verbetering drijven het dagelijkse werk. Leren en verfijnen van processen en benaderingen zijn wat mensen elke dag doen. En innovatie is geen programma, maar een uitvloeisel van het krachtigste gedrag van het bedrijf: leren via experimenten.

1. Robuust debat leidt tot uniforme acties. Er worden geen stoten getrokken in de professionele maar brutaal heldere discussies over richting en investeringen. Naast een cultuur die debat aanmoedigt, roept het op tot snelle, op feiten gebaseerde of best mogelijke beslissingen om ideeën in daden om te zetten en het leerproces te starten. Zodra een beslissing is genomen, is het ieders beslissing.
2. Strategie is de zaak van iedereen. En iedereen is betrokken bij de strategie. Frontlinie- en klantgerichte collega's bieden perspectieven op de realiteit. Individuen op alle niveaus werken om te beslissen over de richting en uitvoering van strategische initiatieven worden onmiddellijk opgenomen in de operationele routine en de leercyclus van de organisatie. Elke persoon in het bedrijf begrijpt de strategie en helpt de voortdurende evolutie te ondersteunen.

1. Tijdreizen is vereist. Een bedrijf dat uitstekende managementprestaties vertoont, heeft een tweevoudige horizon: het hier en nu en een verre toekomst waarin alles dat ooit werkte waarschijnlijk niet langer relevant is. Beide tijdshorizons maken deel uit van het planningsproces en de een wordt niet opgeofferd voor de ander.
2. Het gezichtsveld wisselt af tussen de directe scène en verre industrieën en technologieën. In onze wereld van volatiliteit behoudt het bedrijf dat managementexcellence vertoont een intieme kijk op klanten en de krachten die van invloed zijn op de industrie, terwijl tegelijkertijd verafgelegen markten en technologieën voor bedreigingen en kansen worden gemonitord.

1. Het leven in deze organisatie is een werkwoordsuitdrukking. Voor de externe waarnemer zijn het bedrijf en de werknemers voortdurend in beweging bezig met raffineren en verbeteren, terwijl ze experimenteren en innoveren. De bedrijfscultuur verafschuwt stilstand of loopt op zijn plaats. Dientengevolge wordt aanvaard en verwacht dat het bedrijf in voortdurende heruitvindingsmodus opereert.
2. Geen lippendienst toegestaan ​​voor de ontwikkeling van werknemers. Elk lid van het bedrijf wordt ondersteund door ontwikkeling als zowel een leider als een volgeling. Van de top van de organisatie tot de frontlinies, deelname aan nieuwe en verschillende kansen maakt deel uit van wat het betekent om een ​​deel van deze mogelijkheid te zijn.

1. De functies bestaan ​​om het bedrijf en de strategie te ondersteunen, niet zichzelf. Er zijn experts in verschillende disciplines, maar hun rapportage - naar verantwoordelijkheid is het bedrijf, niet de functie. Hetzelfde geldt voor infrastructuur en systemen.
2. Financiële resultaten worden gezien als belangrijke resultaten van de collectieve acties van het bedrijf. Ze zijn noch het einddoel, noch afgedaan als onbelangrijk. Er is balans rond het uitzicht op de nummers.
3. Het streven naar grootsheid is de geheime saus die elke deelnemer drijft. Weinig krachten zijn krachtiger dan een groep individuen die geloven dat ze bijdragen aan het creëren van iets groots.

Het komt neer op

De bovenstaande kenmerken zijn generalisaties van sets geïdealiseerd gedrag. Inherent aan dit gedrag is de overtuiging dat de senior leiders van het bedrijf zich committeren aan het vormen en inlijsten van een omgeving waarin deze stijl van werken en boeien naar voren komt en bloeit.

Het gedrag definieert een nieuwe taakomschrijving voor leiders en een nieuwe meetlat voor de effectiviteit van leiderschap. En hoewel cynici dit gedrag als idealistisch en onpraktisch zouden kunnen afwijzen en een bedrijf dat de kenmerken van managementuitmuntendheid vertoont als ongeloofwaardig, als je de harten en geesten van een groep mensen vastlegt, kun je alles bereiken. Nu is de uitdaging wanneer uitmuntendheid wordt gerealiseerd, hoe wordt het ondersteund?