Help uw werknemers eigenaar te worden van verandering

Weinig managers zouden het idee verwerpen dat de noodzaak om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden essentieel is voor overleving en succes. Waarom worstelen zoveel bedrijven met het aanpassingsproces?

Het ontcijferen van het mysterie van het onvermogen van uw bedrijf om te veranderen

Zoals mysteries gaan, deze is niet al te moeilijk om op te lossen, tenminste op papier. Bijna alles over de manier waarop wij onze bedrijven runnen, is gericht op het optimaliseren van de efficiëntie door processen te vereenvoudigen, de kosten te minimaliseren en meer te doen van wat tegen dalende kosten werkt bij het nastreven van het maximaliseren van de winst.

We verbinden ons organisatiedenk en ons leiderschap en onze managementpraktijken om meer te verkopen, verkopen en ondersteunen wat we maken of doen. Onze investeringen en onze verbeteringen zijn lineair van aard en ondersteunen het thema om meer te doen aan wat werkt tegen steeds lagere kosten.

Een snel overzicht van de productpijplijnen van de meeste bedrijven illustreert dit principe op het werk. De bruto meerderheid van goedgekeurde projecten is gericht op het uitbreiden van bestaande aanbiedingen door nieuwe functies toe te voegen of een enigszins afmattend formaat of vormfactor. In plaats van te kijken naar discontinue investeringen in nieuwe of opkomende markten om toekomstige groei van brandstof te voorzien, plaatsen we al onze weddenschappen in het hier en nu.

Denk aan de steeds volwassener wordende smartphonemarkt waar nieuwe productintroducties steeds vaker worden geconfronteerd met een geeuw en leveranciers die moeite hebben om verkoopwinsten uit deze upgrades te halen - een heel eind terug van de stormloop naar een upgrade die ze ervoeren met eerdere versies van hun aanbod.

7 Redenen dat de sociale druk om "nooit te veranderen" sterk is

Hoewel we bezig zijn met het najagen van efficiëntiewinst om de kosten te verlagen en ons populaire aanbod aan te passen aan het streven naar stijgende verkoopresultaten, heeft het falen om aan te passen zelfs nog diepere wortels in onze organisatieculturen en in onszelf.

1. Onze organisatieculturen ontwikkelen zich in de loop van de tijd om de waarden, persoonlijkheden en prioriteiten weer te geven van de mensen die betrokken zijn bij het bouwen, groeien en ondersteunen van het bedrijf.
2. Een startup is vaak een directe afspiegeling van wat is belangrijk aan het oprichtende team. Deze visie op de prioriteiten van het bedrijf blijft hangen lang nadat de opstartfase is verstreken, waardoor het denken over nieuwe manieren en verschillende markten en benaderingen scheef trekt. Lang verouderde praktijken en denkwijzen zijn gecodificeerd "Onze firma's Way" vereist dat het op dezelfde manier wordt gevolgd als een recept.

1. De druk om dingen te doen door het recept van het bedrijf te volgen en de menselijke weerstand tegen verandering onderdrukken natuurlijk de drang om dingen te zoeken of te doen die mogelijk in strijd zijn met deze geïdealiseerde opvattingen van de organisatie. Investeren in ongelijke of verschillende activiteiten is in tegenspraak met waar mensen in het bedrijf trots op zijn in hun dagelijkse werk.
2. Een felle belofte om klanten te helpen met de knowhow en aanbiedingen die het bedrijf als expert te bieden heeft, leidt tot een eindeloze stroom van lineaire verbeteringen aan processen en aanbiedingen.

1. Er ontstaat een dominante logica waarin managers en leiders problemen en kansen in kaart brengen op basis van hun gezamenlijke ervaringen in de loop van de tijd. In een sterke cultuur met werknemers met een lange vasthoudtijd, vindt alle framing plaats via de lens van het verleden van het bedrijf.
2. Als mensen zijn we vastberaden om verandering als ongunstig te beschouwen, vooral wanneer de status-quo comfortabel en aantoonbaar succesvol is. We gaan niet vrijwillig op zoek naar de mogelijkheid om processen en benaderingen die nog werken, te onderbreken en dat is fundamenteel wat we moeten doen. We eindigen de menselijke natuur en de natuur wint elke keer.

1. Pogingen om discontinue verandering na te streven, worden geblokkeerd of bevroren, passief of actief. Strategie wordt een oefening om meer van hetzelfde te rechtvaardigen en nieuwe investeringsinspanningen in nieuwe arena's of met nieuwe technologieën voor verschillende klanten zijn uitgehongerd voor middelen.

De werking van het bedrijf komt voort uit een virtueuze cyclus die is gebaseerd op de successen van het verleden en wat werkt aan een vicieuze cirkel van repetitieve activiteiten die niet langer werken in een wereld waarin alles is veranderd. Kodak, de eens zo grote filmgigant, bedacht de digitale camera eigenlijk, maar raakte uiteindelijk de kluts kwijt omdat zijn cultuur en oude manier van denken de nieuwe regels van digitaal niet herkenden.

8 Ideeën om de werknemers van uw bedrijf te ondersteunen

Zoals hierboven uiteengezet, zijn de organisatorische, culturele en persoonlijke krachten die weerstand bieden aan verandering sterk. Het overwinnen van de zwaartekracht van het heden is een belangrijke uitdaging voor het leiderschap.

Hier zijn 8 ideeën om managers en senior leiders te helpen deze weerstand te overwinnen:

1. Het verkrijgen van steun voor de noodzaak om te veranderen is een volledige contactleiderschapsactiviteit. Erken dat het promoten en verkrijgen van steun voor het actieve nastreven van "nieuw" een uiterst moeilijke taak is die niet kan worden bereikt door het onderwerp lippendienst te bewijzen. Dit werk wordt een van de kernfuncties van managers en senior leiders van een bedrijf. Het moet alleen morele overreding en verbale dialoog overstijgen en uitbreiden naar sleutelstrategieën en meetbare doelen. Leiders moeten de behoefte articuleren en het benodigde gedrag leren, modelleren en versterken.

1. Vermijd de klassieke fout om het verleden te beledigen of te bagatelliseren. Vaak klinken de woorden rond verandering en voelen als een klap in het gezicht van de geschiedenis van het bedrijf, vervreemden degenen die hebben deelgenomen aan het creëren van de successen uit het verleden. In plaats daarvan moet de geschiedenis worden gevierd, vooral als bewijs dat het bedrijf in staat was obstakels te overwinnen en problemen op te lossen. Het erkennen van de geest en creativiteit die hebben geleid tot successen in het verleden is essentieel voor het opbouwen van de toekomst. Prijs het verleden, maar leer over de noodzaak om de tools van verandering te gebruiken om op die overwinningen voort te bouwen.
2. Maak exploratie en identificatie van nieuwe kansen een zichtbare prioriteit. De leiders van een bedrijf bezitten de taak om het streven naar nieuw en verschillend leven tot stand te brengen, niet alleen door constante verbale versterking, maar ook door acties en beloningen. Van het financieren van nieuwe ideeën voor exploratie tot het vieren van geleerde lessen met mislukte experimenten en het op grote schaal vieren van nieuwe overwinningen, constante, consistente versterking van de noodzaak tot verandering is essentieel.
3. Bouw een tijdmachine. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat u de regels van de natuurkunde kunt herschrijven zoals wij die kennen, is het absoluut noodzakelijk dat uw mensen en uw investeringen rekening houden met meerdere tijdshorizons. Gebruik het Horizons-model waarbij de plannen en activiteiten zijn onderverdeeld in tijdsbestekken die verwijzen naar het volgende jaar, de volgende één tot drie jaar en verder dan drie jaar (respectievelijk horizonnen 1,2 en 3). Erken dat investeringen zullen worden gewogen naar horizon 1, maar dat je een materieel percentage van inspanningen moet hebben om nieuwe activiteiten te bekijken in beide horizonten 2 en 3.
4. Maak extern scannen van het bedrijf van elke medewerker. In bedrijven die moeite hebben om zich aan te passen, zijn het werk van externe scanning en de ontwikkeling van nieuwe ideeën vaak beperkt tot een paar posities met de term 'strategisch' in hun titels. Deze oudere, beperkende benadering jaagt niet langer in een wereld waar iedereen in realtime toegang heeft tot enorme hoeveelheden gegevens. In plaats van ideeën en input te onderdrukken, vind je manieren om iedereen te betrekken en te betrekken bij het zoeken naar nieuwe ideeën en kansen. Gebruik de tools van interne sociale media en leer en pas het concept van crowdsourcing toe op ideeontwikkeling.
5. Ken de schakels in de keten van succes. De sleutels tot succes met dit werk van het tekenen van input van medewerkers omvatten het cureren en zichtbaar maken van de vele ideeën die worden gegenereerd en het faciliteren van een proces van "ideeën tot acties". Acties vereisen investeringen en geduld, en de meeste bedrijven zijn te snel om investeringen los te koppelen van de horizon 2 en 3 initiatieven om uitdagingen op korte termijn na te streven. Zonder ondersteuning van deze processen, zullen er initiatieven sterven als gevolg van verlies van interesse. En onthoud dat zonder een solide pijplijn van horizon 2 en 3 initiatieven toekomstig succes in gevaar komt.
6. Gebruik nieuwe ideeën en benaderingen als groeimogelijkheden voor werknemers. Hoewel we vaak nieuwe vaardigheden moeten aanwerven om te slagen met verschillende technologieën of bedrijfsbenaderingen, moet u zeker zijn dat er mogelijkheden zijn voor bereidwillige en capabele oudere werknemers om deel te nemen aan hun eigen groei en ontwikkeling. Niet elke persoon is in aanmerking of moet in aanmerking komen, maar veel nieuwsgierige en capabele mensen zullen de gelegenheid genieten om zichzelf opnieuw uit te vinden als onderdeel van het proces van het opnieuw uitvinden van het bedrijf.
7. Gebruik successen om de vuren van verandering van brandstof te voorzien. Van het vieren van kleine en grote overwinningen tot het maken van conventies om de geleerde lessen bij het nastreven van verandering vast te leggen en te onderwijzen, dit werk moet onderdeel worden van de werkingsroutine van het bedrijf. Houd u niet bezig met korte-termijnresultaten met horizon-1-activiteiten. Maak zichtbaarheid voor werk op horizon 2 en 3 via zorgvuldig op maat gemaakte scorekaarten die de juiste maatregelen voor toekomstige initiatieven weerspiegelen.

Het komt neer op

Het negeren van de noodzaak om de uitdaging te veranderen of simpelweg te erkennen zonder deze actief te ondersteunen, leidt in de loop van de tijd tot de ondergang van een bedrijf. We moeten allemaal tijdreizigers worden, werken in het hier en nu terwijl we helpen bij het creëren van de toekomst. Het is tijd om onze werknemers te leren dat het vrezen van verandering irrationeel is wanneer we echt niet bang hoeven te zijn voor verandering.