Hoe weerstand tegen verandering van werknemers te verminderen

Verzet tegen verandering is een natuurlijke reactie wanneer werknemers wordt gevraagd, nou ja, om te veranderen. Verandering is ongemakkelijk en vereist nieuwe manieren van denken en doen. Mensen hebben moeite om een ​​visie te ontwikkelen over hoe het leven eruit zal zien aan de andere kant van een verandering. Dus ze hebben de neiging zich te hechten aan het bekende in plaats van het onbekende te omarmen.

Medewerkers zijn echter niet bang voor verandering, ze zijn bang voor het onbekende. Ze zijn bang om te worden veranderd.

Verandering veroorzaakt angst en onzekerheid - zelfs medewerkers vrezen

Medewerkers kunnen hun gevoel van veiligheid verliezen. Ze geven misschien de voorkeur aan de status-quo. Het bereik van reacties, wanneer verandering wordt geïntroduceerd, is onvoorspelbaar.

Geen enkele werknemer wordt onaangetast door de meeste wijzigingen. Dientengevolge komt weerstand tegen verandering vaak voor wanneer verandering wordt geïntroduceerd.

Uw verwachtingen spelen een rol in de weerstand van werknemers

Weerstand tegen verandering wordt het beste gezien als een normale reactie. Zelfs de meest coöperatieve, ondersteunende medewerkers kunnen weerstand ervaren.

Breng dus geen verandering aan in de overtuiging dat je niets dan weerstand zult ervaren of dat de weerstand ernstig zal zijn.

Breng in plaats daarvan verandering met een positieve geest en geloof dat uw werknemers willen samenwerken, het beste uit elke werksituatie willen halen en dat zij de veranderingen in de loop van de tijd volledig en enthousiast zullen ondersteunen.

Door je denken en je aanpak, kun je de mate beïnvloeden waarin weerstand de verandering onderdrukt. U kunt natuurlijke weerstand verminderen door de acties die u neemt en hoe u de werknemers betrekt. Diep in hun hart willen ze onderdeel worden van het grotere plaatje van de organisatie.

Communicatie en invoer verminderen de weerstand van medewerkers

In het beste geval heeft elke medewerker de mogelijkheid om te praten over, input te leveren aan en invloed te hebben op de wijzigingen die u nastreeft. Rationeel is dit afhankelijk van hoe groot de verandering is en hoeveel mensen de verandering zal beïnvloeden.

In een bedrijfsbrede verandering, bijvoorbeeld, zal de input van de medewerker hoogstwaarschijnlijk van invloed zijn op hoe de wijzigingen op afdelingsniveau moeten worden geïmplementeerd, niet op de vraag of de wijzigingen in de eerste plaats moeten worden doorgevoerd. De algemene richting, in deze gevallen, is afkomstig van hoger leiderschap dat feedback van zijn rapporterende medewerkers heeft gevraagd.

In sommige gevallen wordt een leiderschapsteam opgericht om de veranderingen organisatorisch te leiden. Deze teams kunnen een dwarsdoorsnede bevatten van werknemers uit de hele organisatie. Of ze worden vaak bemand door managers en leidinggevenden die consequent toezicht houden op delen van de organisatie.

Als communicatie een sterk punt is in uw organisatie, heeft de mogelijkheid tot inbreng mogelijk de frontliniers bereikt. Maar dit is vaak niet het geval, omdat de input en feedback hun weg terug moeten vinden door alle filters die door het middenmanagement worden gepresenteerd.

Deze aanbevelingen zijn gemaakt voor de miljoenen managers, supervisors, teamleiders en werknemers die worden gevraagd om iets of alles periodiek op het werk te veranderen. Je hebt misschien wel of geen inbreng gehad in de richting die werd gekozen door je senior leiders of je organisatie.

Maar, zoals de kern doeners op het werk, wordt van u verwacht dat u de veranderingen doorvoert en dat u omgaat met elke weerstand tegen verandering die u onderweg tegen kunt komen. U kunt de weerstand van werknemers tegen verandering verkleinen door deze aanbevolen acties in elke fase te nemen.

Beheer weerstand tegen verandering

Met deze tips kunt u de weerstand die u creëert minimaliseren, verminderen en minder pijnlijk maken als u wijzigingen invoert. Dit is niet de definitieve gids voor het beheren van weerstand tegen verandering, maar het implementeren van deze suggesties zal u een voorsprong geven.

Bezit de veranderingen.

Waar de verandering ook is ontstaan ​​- en verandering kan op elk moment in uw organisatie verschijnen, zelfs bij u ontstaan ​​- u moet zelf de verandering bezitten. Het is uw verantwoordelijkheid om de wijziging door te voeren. U kunt dit alleen effectief doen als u van plan bent hoe u de wijziging gaat implementeren met de mensen die u in uw organisatie beïnvloedt of controleert.

Ga eroverheen.

Oké, je hebt de mogelijkheid gehad om senior managers te vertellen wat je denkt. Je sprak luid in de focusgroep. U presenteerde uw aanbevolen richting, met gegevens en voorbeelden, aan het team. De krachten die zijn gekozen, hebben een andere richting gekozen dan degene die je hebt gesteund.

Het is tijd om verder te gaan. Zodra de beslissing is genomen, is je opwindende tijd voorbij. Of je het er mee eens bent of niet, zodra de organisatie, de groep of het team besluit om verder te gaan, moet je alles doen om de geselecteerde richting te laten slagen. Al het andere is sabotage en het zal je leven ellendig maken. Je kunt zelfs ontslagen worden.

Geen bevooroordeelde en fractionele ondersteuning toegestaan.

Zelfs als je de richting niet steunt, als het eenmaal is besloten, ben je 100 procent van je leiderschap en ondersteuning verschuldigd. Welsmelende of gedeeltelijke ondersteuning ondermijnt de inspanning - het levert je geen punten op van je managers of senior leiders of zorgt ervoor dat je collega's en rapporteurs je niet respecteren.

Als je er niet aan kunt denken dat de gekozen richting is waar je naartoe gaat, kun je er tenminste in geloven dat het van cruciaal belang is dat je het ondersteunt. Zodra de richting is gekozen, is het jouw taak om het te laten werken. Alles wat minder is, is respectloos, ondermijnend en destructief voor de leiding van de senior leiders.

Ondersteun de verandering of het is tijd voor u om door te gaan. (Wacht niet tot je senior leiders je baan beëindigen wegens niet-steun, je kunt veel schade aanrichten als je wacht tot het einde komt.)

Erken dat weerstand wordt geminimaliseerd als u een vertrouwende, op medewerkers gerichte, ondersteunende werkomgeving hebt gecreëerd.

Als uw werknemers denken dat u eerlijk bent, u vertrouwt en loyaal aan u voelt, zullen ze sneller geneigd zijn snel aan boord van de wijzigingen te komen.

Dus, de inspanningen die je hebt geleverd bij het opbouwen van dit soort relaties, zullen je goed dienen tijdens de implementatie van de verandering. (Ze zullen je goed van dienst zijn in het algemeen, maar vooral in tijden van stress en verandering.)

Communiceer de verandering.

U hebt ongetwijfeld rapporteurs, afdelingscollega's en werknemers aan wie u de wijziging moet doorgeven. Hoe u de verandering communiceert aan de mensen die u beïnvloedt, heeft de allerbelangrijkste invloed op de mate waarin weerstand tegen verandering zal optreden.

Een van de belangrijkste factoren is een omgeving waarin er een wijdverbreide overtuiging is dat een verandering nodig is. Dus, een van je eerste taken in effectieve communicatie is het opbouwen van de argumenten voor "waarom" de verandering nodig was.

Meer specifiek, informeer de werknemers over wat uw groep wel en niet kan beïnvloeden. Besteed tijd aan het bespreken van hoe de verandering moet worden geïmplementeerd en hoe het werkt. Beantwoord vragen; deel uw eerdere reserveringen, maar geef aan dat u aan boord bent en dat de wijziging nu gaat werken.

Vraag de medewerkers om je bij dat streven te voegen, want alleen het team kan de verandering tot stand brengen. Benadruk dat u over kennis, vaardigheden en sterke punten beschikt die het team vooruit helpen helpen, en dat geldt ook voor elk teamlid. Ze zijn allemaal van cruciaal belang om de veranderingen te laten werken - en ja, het leven na de veranderingen kan beter worden.

Help de medewerkers om te bepalen wat er in zit voor hen om de verandering aan te brengen.

Een groot deel van de weerstand verdwijnt wanneer werknemers duidelijk zijn over de voordelen die de verandering hen oplevert.

Ook de voordelen voor de groep, de afdeling en de organisatie moeten worden benadrukt. Maar niets is belangrijker voor een individuele werknemer dan om de positieve impact op hun eigen carrière of baan te kennen.

Bovendien moeten werknemers het gevoel hebben dat de tijd, energie, toewijding en focus die nodig zijn om de verandering te implementeren, op dezelfde manier worden gecompenseerd door de voordelen die zij zullen behalen door het aanbrengen van de verandering.

Gelukkiger klanten, hogere omzet, een salarisverhoging, erkenning van de baas en een spannende nieuwe rol of project zijn voorbeelden van manieren waarop u werknemers kunt helpen zich gecompenseerd te voelen voor de tijd en energie die elke verandering vereist.

Luister empathisch naar de medewerkers.

Je kunt verwachten dat de werknemers hetzelfde scala aan emoties zullen ervaren als je hebt ervaren toen de verandering aan je werd voorgesteld. Verminder nooit de reactie van een medewerker op zelfs de meest eenvoudige verandering.

U kunt de impact van het standpunt van een individuele medewerker niet kennen of ervaren. Misschien lijkt de verandering onbeduidend voor veel werknemers, maar de verandering zal de favoriete taak van een andere medewerker ernstig beïnvloeden. Het horen van de werknemers en hen hun mening laten uiten in een niet-oordelende omgeving, zal de weerstand tegen verandering verminderen.

Geef werknemers de mogelijkheid om bij te dragen.

De controle over hun eigen werk is een van de vijf belangrijkste factoren voor wat werknemers willen van hun werk. Dit besturingsaspect volgt wanneer u probeert weerstand tegen verandering te minimaliseren. Geef de medewerkers controle over elk aspect van de verandering dat ze kunnen beheren.

Als u transparant hebt gecommuniceerd, hebt u de richting, de beweegredenen, de doelen en de parameters die door uw organisatie zijn ingesteld, opgegeven. In dat kader is het uw taak om de werknemers in staat te stellen de verandering te laten werken.

Oefen effectieve delegatie en stel de kritieke padpunten in waarop u feedback nodig hebt voor de veranderingsinspanning - en ga uit de weg.

Maak een organisatie-brede feedback- en verbeteringslus.

Betekenen deze stappen dat de gemaakte verandering de juiste of optimale verandering is? Niet noodzakelijk. U moet in uw hele organisatie een open communicatielijn behouden om ervoor te zorgen dat feedback de oren van de leidinggevende medewerkers bereikt.

Veranderingen veranderen, continu verbeteren en tweaken is een natuurlijk en verwacht onderdeel van elke organisatieverandering. De meeste veranderingen worden niet in beton gegoten, maar er moet bereidheid zijn om de verbetering te onderzoeken (plannen, doen, studeren, aanvullende actie ondernemen).

Als u uw verandering implementeert in een organisatieomgeving die werknemergericht is, met transparante communicatie en een hoog niveau van vertrouwen, heeft u een enorm voordeel.

Maar zelfs in de meest ondersteunende omgeving moet je het bereik van menselijke emoties en reacties begrijpen die worden opgeroepen in tijden van intense verandering.