Doelen van het 360-graden prestatie feedback proces

Organisaties verschillen in hun aanpak van 360-graden feedback. Voor sommigen is 360-graden feedback een ontwikkelingsinstrument dat werknemers moeten gebruiken om hun persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden verder te ontwikkelen. De meest verantwoordelijke werkgevers willen werknemers helpen hun vermogen om bij te dragen aan het bereiken van de gestelde doelen van hun werkplek verder te ontwikkelen.

De medewerkers delen de gegevens met hun manager in veel van deze organisaties. Vervolgens werken de werknemer en de manager als een team samen aan een professioneel ontwikkelingsplan dat de werknemer en de organisatie ten goede komt.

Andere organisaties gebruiken multi-rater of peer-feedback als een onderdeel van hun beoordelingsproces. In deze gevallen beïnvloeden de antwoorden van collega's de beoordelingen die de werknemers ontvangen. In organisaties met een proces als dit maken collega's zich zorgen over wat ze moeten zeggen, omdat ze weten dat hun ratings van invloed zijn op het loon van hun collega.

Feedback verwerken in teamgerichte omgevingen

Een persoonlijk vooroordeel dat door veel managers in organisaties wordt gedeeld over 360-graden feedback, is dat organisaties eerst een prestatiebeheersysteem moeten ontwikkelen. Naarmate uw organisatie zich meer op uw gemak voelt en dit algemene prestatiebeheersysteem volledig heeft geïntegreerd, kunt u op de meest effectieve manier 360-graden feedback gebruiken als onderdeel van uw algehele systeem.

In de meer teamgeoriënteerde organisaties van tegenwoordig heeft 360-graden feedback waarde voor elke persoon in de organisatie. Traditioneel en historisch gezien was het een hulpmiddel om leidinggevenden en later managers feedback te geven, maar dit is veranderd. U zult vaker gebruik van 360-feedback vinden die universeel wordt in organisaties met elke werknemer die wordt verwacht, of worden aangemoedigd om feedback te ontvangen van collega's en andere managers.

Alle medewerkers profiteren van feedback als het proces goed wordt beheerd en structuur heeft. In een gestructureerd systeem beantwoorden collega's en de baas specifieke vragen over de prestaties van het individu. De vragen kunnen rangschikkingen hebben, zoals de vaardigheden van het individu in dit gebied scoren op een schaal van 1-5 waarbij 5 de beste vertegenwoordigt.

Normaal gesproken zul je ook een aantal open vragen tegenkomen. Dit geeft de deelnemers een kans om uit te drukken wat de vragen niet adequaat behandelen. Een vrij-voor-alles, zeg een systeem zonder structuur kan teveel informatie opleveren die te moeilijk is om te verwerken.

De manager, die vaak de persoon is die de feedback met de werknemer deelt, moet zich urenlang vermaken met langdradige feedback. Hierdoor hebben managers een hekel aan het 360-graden feedbacksysteem - en dit is een verlies voor alle partijen. Waarom niet een systeem maken dat het gemakkelijk maakt voor managers om de feedback te delen, of beter nog, om een ​​systeem te ontwikkelen waarin werknemers mondeling feedback uitwisselen.

Deelname aan het proces

Een 360-graden feedback proces werd in de fabrieksoperaties gehouden halverwege de jaren tachtig bij General Motors. Achteraf gezien was het een vrij open proces, hoewel het alleen gericht was op managementontwikkeling. Medewerkers gaven anonieme feedback over de managementvaardigheden en stijl van hun manager aan een organisatie ontwikkelingsadviseur.

De resultaten van de 360-graden feedback zijn door de consultant samengesteld en aan hun manager gegeven. Vervolgens deelden de managers de resultaten van hun 360-graden feedback met hun personeel. Vervolgens ontmoetten ze hun teams in een gefaciliteerde groepsbijeenkomst om actieplannen te ontwerpen om zowel de managementstijl van de manager als hun kantoorprestaties te verbeteren.

Het proces was comfortabel en effectief, vooral omdat het werd geleid door professionele facilitators.

Bezorgdheid over de impact

In het werken met organisaties is een van de grootste angsten die mensen hebben over 360-graden feedback dat een groep anonieme mensen hun raises, promoties en status bepaalt. Als dit het proces is, zijn de resultaten natuurlijk onbetrouwbaar.

Mensen willen feedback geven, maar voor het grootste deel willen collega's niet de verantwoordelijkheid dragen voor slechte dingen met hun collega's.

Veel managers zijn sterke voorstanders van het introduceren van 360-graden feedback als een ontwikkelingshulpmiddel voor individuen. De meesten die gebruikmaken van en deelnemen aan 360-graden feedback zijn geen voorstanders van feedback die een impact heeft op de beloning die werknemers ontvangen.

In een omgeving voor prestatieontwikkeling is de vraag of 360-graden feedback van invloed is op de beoordeling van prestaties irrelevant. Het functioneringsgesprek is getransformeerd naar het planningsproces voor prestatieontwikkeling dat gebruik maakt van deze tool voor prestatieontwikkeling.

De metingen die worden gebruikt om de compensatie in een dergelijk systeem te bepalen, omvatten meetbare doelen, aanwezigheid en bijdrage. De 360-graden feedback wordt gebruikt voor de ontwikkeling van medewerkers.

Effectief uitgevoerd, beginnen mensen te vertrouwen dat de doelen van het 360-graden feedbackproces echt ontwikkelingsgericht zijn. Bijgevolg voelen medewerkers zich beter op hun gemak bij het verstrekken van legitieme en nuttige feedback aan elkaar.