De uitdagingen van het managen en leiden van een bedrijf door snelle groei

Er zijn weinig meer uitnodigende klinkende uitdagingen dan het omgaan met de snelle groei van een bedrijf. Immers, wie geen torenhoge inkomsten, snelle nieuwe aanwervingen en de energie en opwinding in de omgeving waardeert wanneer alles wat een groep aanraakt lijkt te veranderen in goud. Uiteraard begrijpt elke professional die tijdens een periode van snelle groei heeft gewerkt, een team heeft geleid of een team heeft geleid

Of je nu de tornado-achtige sfeer van een bloeiende startup volgt of de voordelen van een nieuw hitproduct ervaart in een lang gevestigde organisatie, het beheren en leiden door perioden van snelle groei is hard werken. Het doel van dit artikel is enkele van de belangrijkste uitdagingen van het navigeren door groei te verkennen en ideeën aan te bieden om u te helpen slagen in deze omgeving. Ten eerste, wat zijn enkele van de uitdagingen die snelle groei met zich meebrengt?

Snelheid doodt

Alles lijkt te bewegen met een snelheid die net snel genoeg is om het onmogelijk te maken om te pauzeren en de volgende stappen te doordenken. Snelle groei creëert een draaikolk die de tijd en energie van iedereen in de werveling zuigt, waardoor er weinig tijd is om alles te doen, behalve van de ene activiteit naar de volgende te overleven. Snelheid wordt de stimulans voor de groep, met mensen die ernaar streven om sneller en sneller te bewegen, waarbij ze allemaal de natuurlijke grenzen van hun eigen en de collectieve capaciteiten van de groep testen om uit te voeren.

Myopia prevaleert

Het collectieve organisatorische beeld is scheefgetrokken naar bijziendheid. Alles op de directe voorgrond is kristalhelder en alles meer dan een paar minuten, uren of dagen weg is schijnbaar in een ander tijd-ruimte-continuüm. Vooruitdenken en strategische planning zijn uit het zicht in deze chronisch-myopische omgeving.

De mentaliteit van het schip of de omstandigheid heerst

Kwaliteit neemt vaak een achterbank in de zoektocht naar het schip! In sommige omgevingen, met name technologie en software, is de leidende filosofie de mantra van "op de markt komen en blijven verbeteren". In andere landen, met name in missiekritieke aanbiedingen, leiden kwaliteitsverloopen tot buitensporige aanpassingen en zorgen ze voor een rem op de reputatie van het bedrijf en toekomstige groeivooruitzichten.

Mensenprocessen vallen uiteen

In de omgeving met hoge groei vervallen de processen rond mensen. Onboarding is snel en furieus. Het huren van schermfilters wordt losser in het streven om lichamen op stoelen te krijgen om de groep te helpen gelijke tred te houden met de eisen. Kwesties van loopbaanontwikkeling op de lange termijn worden enige tijd op het parkeerterrein ter overweging geplaatst.

Leiderschapsontwikkeling vindt meer een aanpak voor het bevorderen van het slagveld dan een opzettelijk systeem dat wordt geleid en gecoacht door waakzame senior managers. Voormalige managers worden afgetapt uit de rangen van individuele medewerkers en alleen gelaten om te zinken of zwemmen. Managers kunnen effectief de controle over het bedrijf verliezen en uiteindelijk zwemmen in een zee van chaos gecreëerd door onvoldoende systemen, enorme hoeveelheden twijfelachtig accurate gegevens en weinig om andere beslissingen te leiden dan onze volledig onbetrouwbare lef.

Waar zijn alle winsten?

Voor snelgroeiende startups en plotselinge hypergroeiscenario's in meer gevestigde bedrijven, is het mogelijk om een ​​van de belangrijkste kwesties van allemaal uit het oog te verliezen: winst. De stressfactoren in het hele systeem van de organisatie kunnen deze belangrijke succesbereider onduidelijk maken, omdat mensen in een vervelend tempo kosten en energie spenderen met weinig zicht op het feit of het geld verdient.

Beantwoord deze vier vragen om de uitdagingen van een snelle groei te verminderen:

Effectieve leiders en managers begrijpen de risico's van de hierboven beschreven problemen en ze werken ijverig om die risico's te beperken. Hier zijn vier belangrijke vragen om te stellen en te beantwoorden wanneer u wordt geconfronteerd met de uitdagingen van een snelle groei:

1. Wie let op de toekomst? Een persoon of groep is verantwoordelijk voor het kijken naar een toekomstscenario wanneer de snelle groei afneemt en de mensen in de organisatie erachter komen dat iemand de punchbowl heeft weggenomen. De senior leider, inclusief de CEO of algemeen directeur, is verantwoordelijk voor het handhaven van een langetermijnvisie en vooruitdenken voor het bedrijf. Idealiter houdt hij of zij de leidinggevenden hiervoor verantwoordelijk via een doorlopend dialoog- en strategieproces.
2. Wie let op de winkel? Het is essentieel om iemand gericht te hebben op de activiteiten van het bedrijf, met name op het gebied van processen, systemen, infrastructuur en kwaliteit. Hoewel het niet intuïtief is om deze problemen te negeren, neigt de constante brandbestrijdingsmodus in snelgroeiende omgevingen ertoe om de nadruk te leggen op operationele verbeteringen en investeringen. Bestrijd deze inertie en cultiveer een cultuur van continue verbetering voor het stroomlijnen van processen, het wegnemen van knelpunten, het verbeteren van de transparantie en ervoor zorgen dat systeemontwerp en investeringen worden gedaan in de context van toekomstige behoeften. Een toegewijde operationele eigenaar zal het aanpakken van al deze problemen een onderdeel maken van het reguliere werk van alle werknemers.

1. Wie let op het talent? De neiging is om snel in te huren en te promoveren en dingen later uit te zoeken. Effectieve leiders begrijpen de kosten van het opofferen van kwaliteit in hun talentidentificatie, werving en ontwikkelingsprocessen en weerstaan ​​de drang om te snel te gaan. Een senior leider verdeelde de last naar de bredere werknemerspopulatie en nam actief deel aan het werven, doorlichten en aan boord komen van nieuwe teamleden. De groep gebruikte sociale media uitgebreid en collectief, ze waren er trots op en ontwikkelden discipline om individuen binnen de cultuur te brengen die de kwaliteit van hun organisatie weerspiegelden. Hetzelfde geldt voor promoties. Teams in deze omgeving waren verantwoordelijk voor het selecteren van hun eigen leiders. Dit groepsselectieproces resulteerde in sterker collectief mentorschap en elimineerde praktisch de manager-gedreven promotie van het slagveld en benaderingen die zo destructief zijn dat ze zinken of zwemmen.

1. Wie let op de cultuur? Duidelijke, betekenisvolle en bruikbare waarden zijn in een organisatie nooit belangrijker dan tijdens een crisis, en snelle groeiscenario's zijn absoluut een vorm van crisis, zij het iets aantrekkelijker dan een snelle achteruitgang. Effectieve leiders met hoge groei begrijpen de kracht van de waarden en zij doen er dagelijks een beroep op als referentiepunt of als leidraad bij belangrijke beslissingen. Begin compromissen te sluiten over de waarden en u stuurt een signaal naar de organisatie dat het slechts woorden op de muur zijn. Leef naar hen en het signaal zegt, "We nemen onze waarden serieus." Gebruik ze in elk aspect van het bedrijf, van aannemen tot schieten, tot het oplossen van problemen, het bedienen van belanghebbenden en het laten groeien van het bedrijf.

Er is niets opwindender in de zakenwereld dan leven in een periode van hypergroei. Vanuit een carrièreperspectief is het net alsof je jezelf vastgrijpt aan een uitstekende bronco en vasthoudt aan je lieve leven tijdens een wilde rit. Voor leiders en managers moeten echter de coole hoofden de overhand hebben over de kwesties van strategie, talent, activiteiten en cultuur, of het geselen zal snel slopend worden.