Performance Management: Interview met Robert Bacal

Heeft u genoeg van de return on investment die u ervaart wanneer u mensen onderwerpt aan uw huidige functioneringsgesprekproces? Verandert u uw aanpak van prestatie-evaluatie en beoordeling? Er is een betere manier om prestatiebeheer en -ontwikkeling te benaderen. Het prestatiebeheerproces kan u helpen een werkomgeving te creëren die werknemers helpt slagen.

U kunt de productiviteit, motivatie en moraal verbeteren door prestatiebeheer op nieuwe manieren aan te pakken. In dit interview met Robert Bacal, de auteur van Prestatiemanagement (McGraw-Hill Professional), we zullen u helpen onderzoeken wat anders te doen is.

Susan Heathfield: Robert, in uw boek over prestatiebeheer, wat beveelt u aan in plaats van de traditionele jaarlijkse beoordeling waarbij een manager een formulier afgeeft aan een medewerker met beoordelingen en een beoordeling van het voorgaande jaar?

Robert Bacal: Ik kan je hier verschillende antwoorden op geven. Laten we beginnen met basisprincipes. Prestatiemanagement gaat over het laten slagen en verbeteren van iedereen. Om dat te laten gebeuren, moeten de manager en de medewerker samenwerken in een communicatieproces om belemmeringen voor succes te identificeren (of deze nu afkomstig zijn van de werknemer of het werksysteem) en plannen te maken om die belemmeringen te overwinnen.

Dus in zekere zin zal ELKE methode die dat doet, slagen. Ratings en jaarlijkse beoordelingen missen de details om dit mogelijk te maken tenzij de manager is uitstekend. Mijn suggestie is om 90 procent van de tijd voor prestatiebeheer te richten op prestatieplanning en communicatie gedurende het hele jaar. En, ga naar specifieke, meetbare doelen.

Geen enkel systeem is perfect. Wat we moeten doen is manieren vinden om de prestaties te verbeteren, en soms moeten de manager en de werknemer erachter komen welke de beste methode is om in hun unieke situatie te gebruiken.

Heathfield: Wat is de focus van de discussie tijdens een evaluatie- of evaluatiesessie, of zoals ik het liever zou noemen, een bijeenkomst voor het ontwikkelen van prestaties?

Bacal: Ik vind deze vraag leuk lot. De allerbelangrijkste samengestelde vraag is: Welke dingen hebben uw baan bemoeilijkt en wat moeten we het volgende jaar doen om u te helpen productiever te worden?

De discussie moet toekomstgericht zijn en niet beperkt tot "tekorten" van werknemers, maar ook tekortkomingen in zaken als workflow, werkcommunicatie, enzovoort.

Heathfield: Hoe vaak raden jullie managers aan om deze sessies te houden met de mensen die aan hen rapporteren?

Bacal: Ik raad managers aan om eens in de paar weken informele korte gesprekken te houden - dat is ongeveer vijf - tien minuten hoe het gaat praten. Houd driemaandelijkse discussies die een beetje meer georganiseerd zijn. Plan een eindejaarsbeoordeling die eigenlijk alleen maar een recensie is.

Tegen de tijd dat het einde van het jaaroverzicht plaatsvindt, had alles al eerder moeten worden besproken. Geen verrassingen.

Heathfield: Hoe stel je een communicatiesysteem in om topprestaties en waarde van elke medewerker te krijgen, in een werkklimaat dat is ontworpen om een ​​hogere productiviteit van zowel managers als werknemers te stimuleren?

Bacal: Ik ben bang dat ik dit a noem adviesvraag. Dat wil zeggen, het is niet mogelijk om een ​​recept aan te bieden dat bij iedereen past. Het antwoord is dat het er van afhangt, en zonder een diagnose van een organisatie te stellen, kan men niet echt iets suggereren zonder uiteindelijk iets te zeggen.

Met andere woorden, elke organisatie is anders en vereist andere dingen omdat ze ook vanuit verschillende punten beginnen.

Heathfield: Wat is uw algemene filosofie over prestatiebeheer van werknemers?

Bacal: Wees vooruitblikkend. Geen schuld. Probleem oplossen. Houd voortdurende communicatie. Geen verrassingen. Formulieren zijn triviaal en onbelangrijk voor het echte doel.

Allemaal belemmeringen moeten worden overwogen, niet alleen op werknemers gebaseerde factoren. Flexibiliteit om te onderhandelen over evaluatiemethoden op individuele basis tussen manager en werknemer is belangrijk.

Dat is later onderdeel van mijn nieuwere werk dat ik hoop te veranderen in een boek genaamd Value-Added Performance Management. Het zal de logica van flexibele systemen schetsen als ik er ooit in slaag om het te schrijven.

Heathfield: Hoe zou je een verandering in het huidige beoordelingssysteem van de standaardorganisatie willen invoeren?

Bacal: Dat is nog een 'het hangt ervan af'. Het standaardantwoord en nog steeds een goede is dat belangrijke veranderingen top-down moeten zijn. De CEO gebruikt het nieuwe systeem met VP's. VP's gebruiken het met uitvoerende bestuurders en naar beneden. En de CEO houdt VP's verantwoordelijk voor het repliceren van het proces met hun rapporteringspersoneel, enzovoort.

De anders Wanneer er geen indicatie is van de bereidheid van het senior management (en dat is gebruikelijk), is het belangrijk om successen te bouwen in het midden en het onderste deel van de organisatie. Het resulteert niet onmiddellijk in een beter algemeen bedrijfssysteem, maar het is beter dan een waardeloos systeem door de hele organisatie te laten doordringen.

Met andere woorden, de strategie is: "We kunnen dit niet omdraaien omdat we de steun missen om dit te doen, dus laten we zien wat we overal kunnen bereiken waar we zouden kunnen vinden sommige ondersteuning."

Heathfield: Je deelt mijn persoonlijke filosofie in deze laatste, Robert. Mensen in organisaties vertellen me vaak dat ze iets niet kunnen doen of iets kunnen veranderen omdat management op hoog niveau de verandering niet ondersteunt.

Ik beschouw dit als een excuus om niets te doen. Tenzij leidinggevenden actief werken tegen de door u voorgestelde wijzigingen of deze verbieden, kunt u altijd beginnen met het aanbrengen van wijzigingen in de gebieden op het werk waarover u enige controle hebt.

Dus bedankt dat je dat hebt gedeeld. Ik wou dat meer mensen dit geloofden. Hun werkplekken zouden beter af zijn met meer actie en minder excuses. Bovendien zou het wonderen doen voor hun eigen moreel en zelfbeeld.

------------------------------------------------------

Robert Bacal is een trainer, consultant en auteur die regelmatig spreekt op brancheconferenties en evenementen. Robert biedt toegang tot meer dan 1200 werkgerelateerde artikelen online op zijn website. Neem contact op met Robert.