Beoordeling van het leiderschapspotentieel met behulp van het 9-doosmodel

Bij het gebruik van de prestatie- en potentiële (negen-vaks) matrix, worden leiders beoordeeld op twee dimensies: leiderschapsprestaties en potentieel.

De twee dimensies

Managers kunnen hun werknemers meestal redelijk accuraat en met vertrouwen beoordelen als het gaat om het beoordelen van prestaties. De discussies zijn emotieloos en niet controversieel. Ze nemen vaak kopieën mee van evaluaties van de prestaties van medewerkers (laatste drie jaar) of zakelijke scorekaarten voor evaluatiegesprekken en beoordelen de medewerker op een eenvoudige driepuntsschaal:

• A staat voor hoge prestaties
• B is gelijk aan medium
• C is gelijk aan laag

Managers worstelen vaak als het gaat om het beoordelen van potentieel. Het is ook waar het gebruik van het model met negen dozen onder de meeste kritiek of verwarring valt.

Potentieel wordt vaak gedefinieerd als:

1 is gelijk aan een hoog potentieel; 2 is gelijk aan mediumpotentieel; 3 is gelijk aan laag potentieel

Er zijn twee redenen waarom het beoordelen van potentieel zo moeilijk is:

• Mensen zijn niet altijd duidelijk en consistent wat betreft het potentieel en hoe het te beoordelen
• In tegenstelling tot het beoordelen van prestaties (het verleden), houdt het beoordelen van het potentieel rekening met voorspellen de toekomst. Het voorspellen van de toekomst kan nooit 100% accuraat zijn - als dat zo was, zouden we allemaal rijk kunnen worden op de aandelenmarkt of gokken, en er zou niet zoiets bestaan ​​als een "mislukking" van een NFL-trekking.

The Seven Ways

Hoewel het beoordelen van potentieel altijd enigszins subjectief en onzeker is, zijn er een paar dingen die we kunnen doen om het proces te verbeteren. Ik zal ze in volgorde opsommen van eenvoudig naar meer complex. Het is mijn ervaring dat meer complex niet altijd vertaalt naar meer accuraat. Complexer kan misschien duurder en tijdrovender zijn, maar niet altijd effectiever.

Ben het eens over een definitie van wat potentiële middelen zijn

Het is een gebruikelijke definitie en een die ik gebruik is: "Promoten naar een aanzienlijk grotere leiderschapsrol." Het is een eenvoudige definitie en de meeste senior managers hebben er geen moeite mee. Elke variatie is prima, zolang iedereen dezelfde definitie gebruikt.

Bespreek elke werknemer als onderdeel van een Talent Review Meeting.

Het krijgen van meerdere perspectieven van het gehele leiderschapsteam vermindert "single rater bias" en verbetert de nauwkeurigheid.

Gebruik een geldige lijst met kenmerken die potentieel beschrijven

Er zijn veel op onderzoek gebaseerde modellen, waaronder de leerflexibiliteit van Korn Ferry (Lominger), het potentieelmodel van Development Dimension International (DDI) en de lijst van Ram Charon.

De eenvoudigste manier om een ​​van deze lijsten te gebruiken, is simpelweg om een ​​lijst te geven aan de beoordelaars en hen te vertellen de attributen te overwegen bij het beoordelen van elke medewerker op potentieel. Anderen geven misschien de voorkeur aan een meer kwantitatieve benadering en "scoren" elke werknemer op elk item op de lijst om tot een eindscore te komen.

Geef bijvoorbeeld voor een lijst met tien potentiële criteria het totale aantal kenmerken op dat de medewerker heeft en gebruik de volgende score:

• 0-3 is gelijk aan Laag
• 4-7 is gelijk aan Medium
• 8-10 is Hoog

Houd in gedachten dat het gevaar bestaat om een ​​cijfer aan een subjectieve beoordeling te geven - het kan de illusie van zekerheid creëren. Hoewel de cijfers alleen een manier zijn om het oordeel te kwantificeren, kan het hebben van een gemeenschappelijk scoresysteem de voorspelbaarheid helpen verbeteren en op zijn minst een deel van de angst voor managers verminderen.

Gebruik een beoordeling of beoordelingen

Sommige van de genoemde organisaties zullen u beoordelingsinstrumenten verkopen die hun potentiële criteria meten. Er zijn veel andere beoordelingsinstrumenten die beweren het potentieel te meten - te veel om op te noemen. Zorg er wel voor dat de beoordeling geldig en betrouwbaar is.

Test de medewerker door zijn gedrag te observeren en resultaten te behalen in een Executive Development Program

Bij "Action learning" -programma's voor leidinggevenden gaat het vaak om hoog-potente werknemers die in teams werken om zakelijke problemen op te lossen. Ze bieden een uitstekende gelegenheid voor getrainde waarnemers om deze werknemers in actie te zien. Ze kunnen worden beoordeeld op hun vermogen om in teams te werken, leiding te geven, hun analytische vaardigheden, hun vermogen om te beïnvloeden, hun ontvankelijkheid voor feedback en hun leerflexibiliteit. Hoewel de meeste deelnemers aan deze programma's begrijpen dat evaluatie een onderdeel van de deal is, is het een goede gewoonte om dit expliciet te spellen vóór het programma.

Interviews

Zoekadviseurs zijn meesters in het beoordelen van geschiktheid en potentieel, en veel bedrijven huren ze in om huidige werknemers te beoordelen op leiderschapspotentieel. Pas echter op voor de ingebouwde bias die kan bestaan ​​tegen de huidige werknemers, d.w.z. ze leveren geld op extern kandidaten.

Gebruik een Assessment Center

Een assessmentcentrum is in feite een gestructureerde handschoen van beoordelingen, tests, simulaties, oefeningen en interviews om het potentieel te meten. Ze worden meestal beheerd door organisatiepsychologen of een ander soort Ph.D. met gespecialiseerde training. Hoewel ik vond dat ze zeer effectief waren, kunnen ze ook behoorlijk duur zijn - tot wel $ 10.000 of meer per persoon.

Nogmaals, het beoordelen van potentieel zal altijd deelkunst en deels wetenschap zijn. Het gebruik van een of alle van de bovenstaande technieken zal veel van het giswerk verwijderen en uw vertrouwen vergroten dat u de juiste werknemers kiest voor kritische leiderschapsrollen.