Waarom leidinggevenden ontwikkelingsplannen voor prestaties nodig hebben

Wanneer een organisatie een methode hanteert om een ​​bepaald doel te bereiken, gaat één veelgestelde vraag over of leidinggevenden moeten deelnemen aan het proces. In het geval van prestatie-ontwikkelingsplanning en het resulterende document, het Performance Development Plan (PDP), zijn uitvoerende leiders belangrijke deelnemers.

Leidinggevenden modelleren hoe ze een Performance Development Plan (PDP) kunnen maken voor hun rapporteringspersoneel. Ze creëren het kader van waaruit de doelen en verwachtingen van alle afdelingsleden zullen vloeien. Leidinggevenden laten zien hoe een bijeenkomst voor planning van prestatieontwikkelingen het meest effectief kan doorgaan om deelnemers te binden, te machtigen en vast te houden aan hun verplichtingen, prestaties en bijdragen.

Leidinggevenden geven rapporterende medewerkers de hoffelijkheid van een periodieke periode waarin hun aandacht uitsluitend is gericht op de ontwikkeling, doelen, dromen, behoeften en prestaties van de medewerker.

Het belangrijkste is dat de planning van prestatieontwikkeling, gedocumenteerd in een executive PDP, een methode is om leidinggevenden aan te moedigen om zowel hun verantwoordelijkheden als hun voortdurende persoonlijke en professionele ontwikkeling op de voorgrond te plaatsen. Het is niet gepast voor een leidinggevende om personeelsleden de schuld te geven van het niet uitvoeren van het afdelingsplan of het bereiken van de teamdoelen. Uiteindelijk is de leidinggevende leider verantwoordelijk en verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt - of niet - binnen hun verantwoordelijkheidsdomein. De PDP documenteert dit proces en de verwachting.

Dus ja, HR-praktijkmensen moeten de deelname van leidinggevenden aan PDP's ondersteunen. Zal de PDP van een senior manager eruit zien als die van andere werknemers? Niet noodzakelijk. Maar het feit van zijn bestaan ​​en de deelname van leidinggevenden aan dit kritieke proces is onbetwistbaar belangrijk. Waarom bestaan ​​er immers PDP's? Ze bestaan ​​dus medewerkers:

• richting krijgen in een formaat dat begrijpelijk, meetbaar, concreet en verantwoordingsplichtig is,
• precies weten wat van hen wordt verwacht,
• zijn verantwoordelijk voor het vervullen van deze verwachtingen,
• blijven groeien en zowel hun interpersoonlijke als hun professionele vaardigheden ontwikkelen,
• ontvangen periodieke gerichte en persoonlijke aandacht en feedback over hun prestaties van een persoon die belangrijk voor hen is - hun baas, en
• het bedrijf voorzien van de nodige schriftelijke documentatie over de bijdrage en prestaties van een medewerker.

Houd in gedachten dat de belangrijkste reden waarom medewerkers niet doen wat u wilt dat ze doen, is: ze weten niet zeker wat het is dat u wilt dat ze doen. U kunt zien waarom PDP's misschien het antwoord zijn. Zou je dit concrete kader voor je werk ook niet leuk vinden?

Verhaal over Executive Participation in Expectations

Laat me jou een verhaal vertellen.

Er was eens, in een directiekantoor van een productiebedrijf in Detroit, een CEO die de spreekwoordelijke vraag stelde waarvan uitvoerende leiders geweten hadden dat ze ze altijd vroegen. Hij zei: "Waarom moet ik doen wat ik mijn mensen vraag om te doen? Waarom doen ze niet gewoon wat ik zeg? "Het was de eerste keer dat ik de vraag tegenkwam. En het was het begin van mijn langdurige afkeer van de uitdrukking die zo vaak door managers wordt gebruikt - mijn mensen - denk er even over na. "Mijn mensen.

Het kwam van een man die de kracht van werknemersbetrokkenheid en empowerment begreep en waardeerde lang voordat de voorwaarden populair werden. Hij huurde me in om hem te helpen erachter te komen. Maar hij worstelde om zijn kantoor op een empowerende, participatieve manier te leiden en stuurde gemengde berichten naar zijn werknemers, omdat hij hoopte dat de regels niet op hem van toepassing waren.

Later verkocht hij zijn bedrijf voor een bedrag in de honderden miljoenen aan een conglomeraat dat al zijn werknemers, 'medewerkers', opriep. Het inkoopbedrijf had een wereldberoemde consultant in dienst om de culturen van de bedrijven die het lang geleden had gekocht te integreren. cultuur "of" fusies en overnames "werden in de volksmond gebruikt.

De medewerkers (lees VP's) hadden "associate" op hun visitekaartje, maar niemand vergat een moment - noch klanten - dat ze echt de "VP van xxx" waren. Het conglomeraat ging later failliet, een slachtoffer van zijn ambitie om het te bereiken. en het falen om uit te voeren. Mijn oorspronkelijke CEO, de man met een goed begrip van de omgeving die mensen in staat stelde bij te dragen? Hij is nu met pensioen en brengt zijn tijd door in verschillende huizen aan het meer, jets over de hele wereld en organiseert golftoernooien in Florida.

Ik vertel je dit verhaal, een van de vele uit meer dan dertig jaar consultatie, om een ​​eeuwenoude situatie te benadrukken. Moeten een CEO en uitvoerende leiders doen wat goed is voor hun werknemers of moeten de werknemers gewoon doen wat ze zeggen? Deze vraag blijft bovenaan bij elke verandering die een organisatie aanneemt. Moeten uitvoerende leiders "het gesprek voeren" of onthoudt het feit van hun goedkeuring hen van participatie?

Laten we Performance Development Planning als voorbeeld blijven gebruiken. Hebben uitvoerende leiders PDP's nodig? Dit is de reden waarom uitvoerende leiders een Performance Development Plan (PDP) nodig hebben.

Waarom leidinggevenden een Performance Development Plan (PDP) nodig hebben

Eerder waren de redenen voor deelname van de leiding aan elk veranderingsproces, en in het bijzonder aan de PDP, aangepakt. Hier zijn extra gedachten over leidinggevenden en PDP's.

• Elk proces is krachtiger en krachtiger geaccepteerd, wanneer leidinggevenden 'het gesprek voeren'.
• De PDP's van werknemers bouwen voort op en zijn afgeleid van de doelen van de PDP van de uitvoerende macht. Een solide afdelingsplan, dat de uitvoerende macht 'bezit', zal een soortgelijk doel dienen, maar bereikt niet de andere doelen van het PDP-proces.
• De PDP's dienen vier doelen.

  - Ze leveren geschreven doelen en verwachtingen voor prestatie voor een kwart tot een jaar tijdsperiode (afdelingsplan).

  - Ze leveren geschreven, ontwikkelingsdoelen voor deelnemers die betrekking hebben op managementontwikkelingsonderwerpen die de vaardigheden van de leidinggevende in het leiden en beheren van mensen vergroten (verbeteren van de transparantie van de communicatie, gedrag vertonen dat vertrouwen oproept, handelen alsof u gelooft dat rapporterende medewerkers zullen slagen en verwijderen belemmeringen, geef duidelijke richting met meetbare verwachtingen).

  Deze management ontwikkelingsdoelen helpen de uitvoerende macht om een ​​omgeving te creëren waarin zij de beste bijdragen van werknemers kunnen verkrijgen. Deze vaardigheden worden ontwikkeld in cursussen en seminars voor managementtraining en ontwikkeling; online onderwijs via seminars, webinars, podcasts en artikelen; lezing; dagelijkse praktijk; 360 graden feedback; en door coaching en feedback van betrokken collega's en bazen.

  - PDP-doelen stellen een uitvoerende macht in staat zich te concentreren op zijn algemene algemene ontwikkeling in het algemeen. (Welke nieuwe best practices bestaan ​​er voor software-ontwikkeling? Welke marketingtactieken helpen een product viral te worden op sociale media? Welke afdelingsorganisatie is het meest effectief voor communicatie?) Deze doelen kunnen worden opgevuld door aanwezigheid op conferenties, beurzen, state-of-the-art zakelijke senior executive seminars, executive round-tables, lezen en participatie in professionele organisaties.

  - Herziening van PDP-doelen stelt een manager in staat tijd door te brengen met zijn baas om het onderwerp dat hen na aan het hart ligt, zelf te bespreken. Dit garandeert vier keer per jaar interactie die uitsluitend gericht is op het ontwikkelen van de sterke punten en het vermogen van een executive om een ​​bijdrage te leveren. Door deel te nemen aan deze discussie, leert de leidinggevende van hun baas, hoe het proces te modelleren - of niet - voor hun eigen rapporteringspersoneel.

Hoewel leidinggevenden misschien terughoudend zijn om deel te nemen aan het planningsproces voor prestatieontwikkeling, vormt hun deelname het stadium en de toon voor de aanvaarding van het proces in het hele bedrijf. Als de leidinggevende een PDP heeft en hij of zij rapporteringsmanagers ontmoet om hun PDP's te ontwikkelen, kunt u er zeker van zijn dat de rest van de werknemers in de organisatie ook PDP's zullen hebben.

En houd er rekening mee dat werknemers PDP's willen. Ze willen je verwachtingen kennen; ze willen duidelijkheid over wat ze moeten bereiken. Ze willen je tijd en erkenning wanneer ze hun PDP-doelen bereiken. Het lijkt erop dat de universele acceptatie en toewijding van een organisatie aan PDP's een overwinning is voor iedereen, inclusief uw belangrijkste kiezers, voor uw klanten.