Hoe u uw afdeling of bedrijf reorganiseert

"Reorganisatie" is een van die zakelijke onderwerpen die meestal een cynisch antwoord oproepen en pagina's van Dilbert-cartoons kunnen vullen. Deze cynische reactie is terecht omdat het vaak het resultaat is van een organisatieontwerpproces dat begon en eindigde met een organigram, geen thought leadership.

Hier zijn enkele redenen waarom managers reorganiseren.

Een sleutelpersoon is vertrokken

Het laat een leegte achter en een mogelijkheid om de bestaande structuur in twijfel te trekken. Dit staat in tegenstelling tot wat managementhandboeken zeggen, organigrammen zijn meestal gebouwd rond individuen, niet "posities". Wanneer een sleutelpersoon vertrekt, moet de positie blijven.

Er zijn problemen

Deze omvatten inefficiëntie, mismatches voor talent, onderlappende rollen, onbalans in de werkbelasting en andere operationele problemen. Het werk wordt niet gedaan, of het wordt niet goed gedaan.

Het is vereist om een ​​nieuwe mogelijkheid te grijpen

Een bijvoorbeeld een nieuwe markt, een nieuw product of een nieuwe service en uw huidige structuur is niet ontworpen om uw nieuwe zakelijke doelstellingen te ondersteunen.

Hoewel dit allemaal goede redenen zijn, is het belangrijk om reorganisaties te beschouwen als slechts één mogelijk alternatief. Er zijn vaak veel minder storende manieren om dezelfde doelen te bereiken.

Wie moet er betrokken zijn bij reorganisatie?

Als alleen de leider van de afdeling hierbij betrokken is, is er een gemiste kans op kritische invoer en buy-in. Aan de andere kant, als het hele bedrijf erbij betrokken is, kan de transformatie te traag zijn, en zelfbedreigende belangen in de weg staan. De beste keuze is het vinden van een middenweg bestaande uit een leider en een klein team van vertrouwde adviseurs. Dit zijn meestal de personen die genoeg vertrouwen hebben in hun positie bij het nieuwe bedrijf om hun eigenbelang opzij te zetten.

Het proces van organisatorische verandering

Hoewel er geen perfecte wetenschap is voor hoe de reorganisatie verloopt, volgen hier enkele tips:

Begin met een strategie

Het is van cruciaal belang om te weten waar de organisatie of het team naartoe gaat. Wat is bijvoorbeeld belangrijk, wat niet, en wat zijn de specifieke doelen? Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, is het een vaak over het hoofd gezien stap. Als je worstelt met strategie, leer dan hoe je er een kunt maken voordat je het organigram herstructureert. Onthoud dat structuur altijd de strategie volgt.

Ontwikkel uw criteria

Maak een lijst van de problemen die u probeert op te lossen en de kansen die u zoekt. Beoordeel vervolgens elk hoog, gemiddeld of laag volgens prioriteit. Het worden de criteria die u zult gebruiken om ontwerpalternatieven te evalueren en om uw succes te meten.

Ontwerp-alternatieven ontwikkelen en evalueren

Veel teams worden verliefd op één idee en besteden dan al hun tijd aan het proberen te rechtvaardigen of perfectioneren. Kom in plaats daarvan met drie of vier ideeën en rangschik die tegen uw criteria. Onthoud dat geen enkele optie ooit perfect is. Er zijn altijd compromissen en risico's. U selecteert gewoon de beste en komt met een actieplan om de risico's te beperken.

Test het definitieve ontwerp met scenario's

Besteed tijd aan het testen van het ontwerp door te bespreken hoe verschillende bedrijfsprocessen zouden werken binnen de nieuwe structuur. Deze 'what if'-discussies helpen de structuur te verfijnen en rollen te verduidelijken.

Wat "Verandering Leiderschap" inhoudt

Voordat u wijzigingen doorvoert, moet u uw huiswerk maken en kunt u beginnen met het beoordelen van de 'Tien modellen voor toonaangevende verandering'.

De waarde van communicatie en teambetrokkenheid

Communicatie is geen eenrichtingsaankondiging over de verandering of iets anders. Stakeholders, inclusief werknemers, hebben meer kans om aan boord te komen als je niet alleen het "wat" en "waarom" deelt, maar de alternatieven uitlegt niet overwegen en waarom. Laat stakeholders weten dat u zich realiseert dat er geen perfecte keuze is en erken de potentiële nadelen van uw plan. Dit soort openhartigheid, open dialoog en authenticiteit zijn beter dan proberen je ideeën voor verandering te "verkopen" als de perfecte oplossing.

Als u mensen als intelligente volwassenen behandelt, wordt het respect dat u toont teruggestuurd, samen met de steun van de belanghebbenden.

Verwacht niet dat mensen het begrijpen of er meteen mee beginnen; de kans is groot dat je dit in eerste instantie niet hebt gedaan (zie "het marathoneffect").

Als je eenmaal met de nodige mensen hebt gecommuniceerd, wees niet verlegen om om hulp te vragen. Het is menselijk van aard dat mensen zullen ondersteunen wat ze hebben helpen creëren, en hoewel je team misschien niet de gelegenheid heeft gehad om de nieuwe organisatiestructuur te creëren, kunnen ze een grote rol spelen bij de implementatie van de nieuwe structuur. Het is een andere mogelijkheid voor u om waardevolle input te krijgen om de nieuwe structuur te tweaken.

Reorganisaties zijn altijd ontwrichtend en vol uitdagingen en risico's.Ze mogen nooit lichtvaardig worden ingenomen en moeten altijd minimaal vijf jaar houdbaar zijn. Als u deze richtlijnen volgt, hebt u een betere kans om uw doelstellingen te bereiken en verstoring en angst tot een minimum te beperken.