Wat doen grote managers anders?

Grote managers breken elke regel die wordt ervaren als conventionele wijsheid bij het omgaan met de selectie, motivatie en ontwikkeling van personeel. Dus verklaren Marcus Buckingham en Curt Coffman in 'First, Break All The Rules: What's World's Greatest Managers Do Different anders', een boek waarin de bevindingen worden gepresenteerd van de interviews van de Gallup-organisatie met meer dan 80.000 succesvolle managers.

Het krachtigste aan deze bevindingen over succesvol management is dat elke geweldige manager werd geïdentificeerd op basis van de prestatieresultaten die hij in zijn organisatie produceerde. Hier zijn enkele van de belangrijkste ideeën die worden besproken in het boek van de grote managers.

Daarnaast wordt de rol van human resource management en ontwikkelingsinformatie uit het boek uitgebreid met specifieke voorbeelden en aanbevelingen. Managers en human resource management en ontwikkelingsprofessionals kunnen de onderzoeksresultaten toepassen om hun managementcarrièresucces een vliegende start te geven.

Een algehele nieuwe aanpak van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen

Het inzicht dat het vaakst tot uiting komt tijdens de interviews met 80.000 grote managers daagt traditionele human resource management en ontwikkelingsovertuigingen uit. Duizenden geweldige managers verklaarden variaties op deze overtuiging: "Mensen veranderen niet zoveel. Verspil geen tijd aan het proberen in te brengen wat is weggelaten. Probeer uit te zoeken wat er nog in zat. Dat is al moeilijk genoeg. "(P.57)

De implicaties van dit inzicht voor training en ontwikkeling van prestaties zijn diepgaand. Dit inzicht moedigt aan te bouwen op wat mensen al goed kunnen doen in plaats van proberenzwakkere vaardigheden en vaardigheden op te lossen.

Het traditionele prestatieverbeteringsproces identificeert specifieke, gemiddelde of minder prestatiegebieden. Suggesties voor verbetering, zowel verbaal als in een formeel beoordelingsproces, zijn gericht op het ontwikkelen van deze zwakke punten.

Wat grote managers in plaats daarvan doen, is het beoordelen van ieders talenten en vaardigheden. Ze bieden dan training, coaching en ontwikkelingsmogelijkheden die de persoon helpen deze vaardigheden te vergroten. Ze compenseren of beheren rond zwakke punten.

Als u bijvoorbeeld een persoon in dienst hebt die niet beschikt over menselijke vaardigheden, maar over een enorme hoeveelheid productkennis beschikt, kan een diverse groep personeelsleden een klantenserviceteam vormen dat hem ook omvat. Andere werknemers met uitstekende menselijke vaardigheden maken zijn zwakte minder duidelijk. En de organisatie kan zijn productkennis kapitaliseren als het gaat om problemen met de productkwaliteit.

Betekent dit dat geweldige managers mensen nooit helpen hun ontoereikende vaardigheden, kennis of methoden te verbeteren? Nee, maar ze verleggen hun aandacht naar ontwikkeling van menselijke hulpbronnen op gebieden waar de medewerker al over talent, kennis en vaardigheden beschikt.

The Four Vital Jobs for Great Managers

Buckingham en Coffman identificeren vier wendingen op conventionele benaderingen die verder de verschillen in tactiek definiëren die door geweldige managers zijn vooropgesteld.

• Selecteer mensen op basis van talent.
• Stel bij het stellen van verwachtingen voor werknemers de juiste uitkomsten vast.
• Bij het motiveren van een individu, focus op sterke punten.
• Om een ​​individu te ontwikkelen, zoek de juiste baan die geschikt is voor de persoon.

Selecteer mensen op basis van talent

Tijdens de Gallup-interviews verklaarden grote managers dat ze medewerkers op basis van talent selecteerden in plaats van ervaring, opleiding of intelligentie. Gallup definieerde talenten door de talenten te bestuderen die nodig waren om te bereiken in 150 verschillende rollen. Geïdentificeerde talenten zijn:

• Streven: voorbeelden: streven naar prestatie, behoefte aan expertise, drive om overtuigingen in actie te brengen,
• Denken: voorbeelden: focus, discipline, persoonlijke verantwoordelijkheid en
• Relateren: Voorbeelden: empathie, aandacht voor individuele verschillen, het vermogen om te overtuigen, de leiding nemen.

Human Resource-professionals zullen lijnmanagers effectiever ondersteunen als ze methoden aanbevelen voor het identificeren van talenten, zoals realistisch testen en gedragsinterviews. Let bij het controleren van de achtergrond op patronen van talentenapplicatie. (Heeft de kandidaat bijvoorbeeld elke nieuwe positie ontwikkeld die ze ooit van nul heeft gekregen?)

Hier zijn drie extra vitale functies voor geweldige managers.

Stel de juiste resultaten vast bij het stellen van verwachtingen voor werknemers

Volgens het boek, Ten eerste, Break All The Rules: What's World's Greatest Managers Do Differenth, grote managers helpen elk individu om doelen en doelstellingen vast te stellen die overeenstemmen met de behoeften van de organisatie.

Ze helpen elke werknemer om de verwachte resultaten te definiëren, hoe succes er na voltooiing uit zal zien. Dan gaan ze uit de weg.

In mijn ervaring wordt het meeste werk uitgevoerd door mensen die niet onder constante supervisie staan ​​van een manager. Gezien dit feit is het logisch om de werknemer het juiste pad te laten lopen om haar doelstellingen te bereiken. Ze zal ongetwijfeld degene kiezen die put uit haar unieke talenten en het vermogen om bij te dragen aan de uitvoering.

De manager wil het kritieke pad en de controlepunten voor feedback vaststellen, maar micromanage van de werknemer is een vergissing. De manager zal zichzelf gek maken en goede mensen verliezen die het gevoel hebben dat hij hen niet vertrouwt.

Human Resource professional kan deze benadering van management ondersteunen door managers te coachen in meer participatieve stijlen. U kunt beloningssystemen instellen die managers herkennen die de mogelijkheden van anderen ontwikkelen om de vermelde resultaten te behalen en te produceren. U kunt het opstellen van organisatiebrede doelen bevorderen om de prestaties te verbeteren.

Bij het motiveren van een individu, focus op sterkte

Grote managers waarderen de diversiteit van de mensen in hun werkgroep, staat Buckingham en Coffman. Ze erkennen dat "mensen helpen meer te worden van wie ze al zijn", omdat elke persoon unieke sterke punten heeft, het beste zijn of haar succes zal ondersteunen.

Ze concentreren zich op de sterke punten van een individu en beheren zijn zwakheden. Ze zoeken uit wat elk personeelslid motiveert en proberen er meer van te voorzien in zijn werkomgeving.

Als een uitdaging bijvoorbeeld is waar uw personeel naar hunkert, zorg er dan voor dat hij altijd één moeilijke, uitdagende opdracht heeft. Als uw medewerker de voorkeur geeft aan routine, stuur dan meer repetitief werk in zijn richting. Als hij het leuk vindt om problemen voor mensen op te lossen, kan hij uitblinken in eerstelijnsdiensten.

Compenseer voor personeelstekorten. Als voorbeeld kunt u de medewerker een peer-coachingpartner vinden die sterke punten die hij misschien mist, meeneemt naar een opdracht of initiatief. Geef trainingen om vaardigheden te verbeteren in de benodigde prestatiegebieden.

Human Resources-professionals kunnen helpen bij het oplossen van problemen met managers die op zoek zijn naar ideeën voor het beheer van zwakke punten. Je kunt ervoor zorgen dat bepaalde individuele sterke punten worden gevoed en dat mensen de mogelijkheid hebben om hun talenten in hun werk te gebruiken.

U kunt belonings-, herkenning-, compensatie- en prestatieontwikkelingssystemen ontwerpen die een werkomgeving bevorderen waarin mensen zich gemotiveerd voelen om een ​​bijdrage te leveren. Overweeg het advies van de geweldige managers van het boek die aanbevelen: “breng de meeste tijd door met je beste mensen.”

Vind de juiste sollicitatie voor elke persoon

Het is niet de taak van een manager om elk individu dat hij gebruikt te laten groeien. Zijn taak is het verbeteren van de prestaties. Om dit te doen, moet hij vaststellen of elke werknemer in de juiste rol zit.

Bovendien moet hij met elke persoon samenwerken om te bepalen wat 'in zijn rol groeit' en daarmee zijn vermogen om bij te dragen aan prestaties binnen de organisatie.

Voor sommige mensen kan dit betekenen het bereiken van een promotie; voor anderen betekent dit uitbreiding van de huidige baan. Van oudsher vonden mensen dat de enige groei op de werkplek de promotieladder "omhoog" was.

Dit is niet langer waar en ik betwijfel of het ooit het beste praktijkdenken was. Buckingham en Coffman zeggen: "creëer helden in elke rol." Vergeet niet Het Peter Principle, een boek dat beweert dat individuen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie?

De Human Resource-professional moet een grondig inzicht hebben in standpunten en behoeften in de hele organisatie om elke individuele ervaring te helpen bij het vinden van de juiste functie.

Maak uzelf vertrouwd met de talenten en mogelijkheden van elke persoon in uw organisatie. Houd uitstekende documentatie bij van testen, sollicitaties, functioneringsgesprekken en prestatieontwikkelingsplannen.

Ontwikkel een promotie- en rekruteringsproces dat het plaatsen van mensen in "fit" posities ondersteunt. Ontwikkel carrièremogelijkheden en opvolgingsplannen die "fit" benadrukken boven ervaring en levensduur.

Als Human Resources-professional kunt u, als u de managers en supervisors in uw organisatie kunt helpen deze concepten te begrijpen en toe te passen, bijdragen aan het creëren van een succesvolle organisatie van sterke, getalenteerde bijdragende mensen. Is dat niet het type werkplek dat je ook leuk zou vinden?