Krijg tips over hoe u uw first-time manager kunt ondersteunen

Het harde werk van het ontwikkelen van een nieuwe manager begint, niet eindigt, op het moment van de promotie. Helaas krijgen teveel senior managers dit helemaal verkeerd. Ze identificeren een persoon met 'leiderschapspotentieel', breiden een promotie uit, financieren een training en verdwijnen vervolgens, waardoor de manager voor de eerste keer slaagt en vaak faalt.

Deze gebrekkige formule is pijnlijk voor alle betrokken individuen en kostbaar voor de organisatie. Helaas wordt dit proces keer op keer herhaald in onze organisaties. Bij het aanpakken van dit probleem in workshops en coachingprogramma's, komen een aantal gemeenschappelijke thema's naar voren, waaronder:

• Voormalige managers beschrijven vaak dat ze worden overgelaten om te "zinken of zwemmen" in hun nieuwe rol. Gewapend met weinig context voor de uitdagingen van het regisseren en ontwikkelen van anderen, nemen de rookie managers vaak hun toevlucht tot moreel door micro-management en dictatoriale praktijken te doden.
• Senior managers beschrijven vaak dat ze geloven dat 'on the job'-training de beste en enige manier is om te leren hoe anderen te beheren. Ze noemen hun eigen ervaring om "in het vuur gegooid" te worden in hun eerste managementrol.
• Nieuwe managers beschrijven bijna altijd meer coaching, feedback en feed-forward om het leren te ondersteunen.

• Teamleden van ongeleide first-time managers uiten grote frustratie over de afwijkende gedragingen en stijlen van hun rookie-bazen. Ze wensen dat observatie, coaching en permanente training deel uitmaken van het opstartproces voor hun nieuwe manager.

Maak een einde aan deze slipshod-benadering om nieuw leiderschapstalent te ontwikkelen.

Als u betrokken bent bij het identificeren en beheren van nieuwe supervisors of managers, zal uw inzet voor de volgende mentor- en coachingactiviteiten de kans op burn-out van de eerste manager aanzienlijk verminderen.

Blijf betrokken, ongeacht andere persprioriteiten

Dit punt is van cruciaal belang. Het succes of falen van deze persoon is uw verantwoordelijkheid. Ze zijn een weerspiegeling van u en uw leiderschap en u bent het aan uzelf, de nieuwe manager en het uitgebreide team verschuldigd om al het mogelijke te doen om het opstartproces te laten slagen.

Daag de nieuwe manager vroeg uit om de leiderschapsbenadering en -waarden te definiëren

Een krachtige vraag die ik regelmatig herhaal en die hier perfect werkt: " Aan het einde van je tijd met dit team, wat wil je dat ze zeggen dat je deed? " Ik hou van de praktijk van het uitdagen van managers op alle niveaus om te verwoorden waar ze voor staan ​​en waar ze bekend om willen staan. Terwijl onze perspectieven in de loop van de tijd veranderen, dwingt deze activiteit met een manager die voor het eerst werkt hem / haar om hun vroege leiderschapsfilosofie en waarden te verwoorden.

Observeer de nieuwe manager en bied tijdige feedback, gedragsvragen en feed-forward

Niets is beter dan observatie over verschillende omgevingen om een ​​beter begrip te krijgen van waar een individu slaagt en worstelt. Hoewel u niet constant aanwezig wilt zijn, kunt u met een combinatie van geplande en spontane observaties zinvolle feedback en coachingbegeleiding bieden.

Trainingsprogramma's uitbreiden tot buiten de klas en op het werk

Te vaak eindigt het leren met het trainingsprogramma. Werk hard om uw manager te helpen met het implementeren, toepassen en uitbreiden van de training na het daadwerkelijke evenement. Moedig het individu aan om u te ontwikkelen en u een actieplan voor het postprogramma voor te stellen. Vergeet niet om de voortgang van het plan te bekijken in uw reguliere coachingsessies.

Maak kennis met teamleden van New Manager One-On-One om reacties te meten

Dit idee is vaak controversieel. Het zou niet moeten zijn. Maak je nieuwe manager duidelijk dat je met zijn / haar teamleden blijft praten en dat je zorgvuldig naar hun perspectieven luistert voor hints over potentiële sterke punten en hiaten. Zorg ervoor dat uw manager weet dat u deze input niet zult gebruiken om een ​​oordeel te vellen, maar om extra gebieden voor observatie en mogelijke coaching te identificeren.

Regelmatig afspreken met uw nieuwe manager en vragen gebruiken, geen verklaringen om reflectie en leren te bevorderen

• Hoe gaat het?
• Wat werkt er?
• Wat niet?
• Wat is het moeilijkste deel van de nieuwe rol voor jou?
• Hoe zie je dat mensen op je reageren?
• Waarom?
• Wat denk je dat je eraan moet doen?
• Wat ga je de volgende keer anders doen?

Maak gebruik van een ervaren peer-manager om te dienen als een klankbord voor een nieuwe manager

Uw betrokkenheid is niet onbetaalbaar, maar het helpt als de nieuwe manager een peer heeft om moeilijke kwesties te bespreken en ervaringen te delen.

Daag je nieuwe manager uit met een reeks steeds moeilijkere opdrachten

Naarmate uw manager competenties bij de basis laat zien, vergroot u de schaal en reikwijdte van de uitdagingen. Vraag de nieuwe manager om een ​​initiatief te nemen om een ​​bepaald probleem op te lossen. Later, vraag de manager om een ​​team te vormen en te coachen, maar niet om een ​​bepaald probleem na te streven. Tijdige en opzettelijke blootstelling aan steeds moeilijkere uitdagingen zal de ontwikkeling van turbo's stimuleren en helpen extra sterke punten en hiaten te identificeren.

Geef de nieuwe manager een uitweg tijdens het eerste jaar.

Niet iedereen is uitgekiend om te beheren. Als u of beiden besluit dat het niet werkt, geeft u een exitpad op en stelt u het individu in staat terug te keren naar een rol als bijdrager. De promotie mag nooit een gevangenis of levenslange gevangenisstraf zijn. Noch zou dit ontwikkelingsinitiatief je een goede werknemer kosten.

De bottom-line voor nu

Het ontwikkelen van leiderschapstalent in uw team en in uw bedrijf biedt een opmerkelijk rendement op uw investering. Geef uw inspanningen dienovereenkomstig prioriteit.