Hoe een Manager Exchange-programma te starten

Een van de beste manieren om een ​​brede en diepgaande leiderschapscompetentie te ontwikkelen, is door verschillende uitdagende en diverse banen te werken. De meest succesvolle leiders, met name algemene managers, verbeteren hun vaardigheden door in verschillende functies, regio's en productlijnen te werken.

Zelfs als een bedrijf het potentieel heeft om hun leiders met een hoog potentieel over te zetten in ontwikkelingsopdrachten, doen ze dat niet altijd. Waarom niet? Zonder een soort interventie of top-down proces, zal het niet vanzelf gebeuren. Functiewijzigingen, vooral naar nieuwe gebieden, zijn inherent risicovol, zowel voor de manager als voor de rekruteringsmanager. Beiden zullen begrijpen dat deze bewegingen voor de lange termijn een groter goed zijn, maar prioriteiten op kortere termijn komen altijd eerst.

Een manier waarop een bedrijf, of HR-leider, dit dilemma kan overwinnen, is het implementeren van een "Manager Exchange-programma" of "MEP". Dit is hoe het werkt:

1. Identificeer posities.

De Talent Manager, of HR-leider, werkt samen met senior executives om posities te identificeren die met een MEP-kandidaat zouden kunnen worden ingevuld. Dit zouden posities moeten zijn die ontworpen zijn door het ontwerp - kleine fabrieken, kleine bedrijven, assistent van de CEO, enz. Mogelijk opent de positie in de nabije toekomst of een nieuw gecreëerde rol. U kunt een doelwit van één positie per senior executive of bedrijfseenheid instellen. Het is nuttig om CEO-sponsoring te hebben, voor het geval sommige senior managers niet willen spelen.

2. Identificeer kandidaten.

Dit deel is een stuk lastiger. Kandidaten voor een EP-lid moeten van het allerhoogste niveau zijn, echt hoge potentieel dat wordt geprepareerd voor hogere leiderschapsfuncties. Ze zouden op een punt moeten komen dat ze klaar zijn en bereid zijn voor een dergelijke ontwikkelingsuitdaging. De snelste manier om het programma te doden, is door iemand in het programma te laten opnemen dat een of andere leidinggevende wil elimineren.

Een ideale kandidaat zou een veelbelovende leider zijn die nog nooit buiten zijn eigen land heeft gewerkt, of een carrière-ingenieur die wat productie-ervaring nodig heeft, of een lijnmanager die wat ervaring van het personeel nodig heeft.

Verzamel een lijst met namen, samen met korte bios en een samenvatting van hun ontwikkelingsbehoeften.

3. Match kandidaten met posities.

Dit kan een jaarlijks proces zijn, gekoppeld aan het successieplanning en ontwikkelingsproces, of het kan een reguliere maandelijkse of driemaandelijkse vergadering zijn. De Talent Manager of HR-leider is verantwoordelijk voor het verzamelen van alle verantwoordelijke senior executives aan tafel en het faciliteren van de discussie over wie in welke functie moet gaan. Soms moet de CEO misschien meedoen om een ​​beslissing te forceren of een resistente senior executive op te heffen. Uiteindelijk, als het programma enige tractie wint en succesverhalen beginnen te verschijnen, neemt het programma een eigen leven.

Hoog potentieel leiders beginnen te vragen om op de lijst te staan ​​omdat ze zich realiseren dat het een carrièrebouwer is. Senior Executives krijgen comfortabelere vullingsposities met "onnatuurlijke" kandidaten omdat ze zien wat een leider van het hoogste kaliber, zelfs met een aanvankelijk steile leercurve, voor zijn bedrijf kan brengen.

Houd het proces zo eenvoudig mogelijk. Er moeten slechts twee vertrouwelijke documenten zijn - een positielijst en een kandidatenlijst. Alles meer dan dat betekent dat je te veel bureaucratie toevoegt en het te ingewikkeld maakt. De nadruk moet liggen op de discussies en echte ontwikkelingsbewegingen, niet het invullen van veel formulieren en het afvinken van vakjes.