Een bedrijf met waardigheid inkrimpen

Vergis je niet: downsizen is extreem moeilijk. Het belast alle middelen van een managementteam, inclusief zakelijk inzicht en menselijkheid. Niemand kijkt uit naar inkrimping. Misschien is dit de reden waarom zo veel anders eersteklas leidinggevenden zo slecht inkrimpen. Ze negeren alle tekenen die wijzen op een ontslag totdat het te laat is om adequaat te plannen; dan moet onmiddellijk actie worden ondernomen om de financiële afvloeiing van overtollig personeel te verminderen.

De uiterst moeilijke beslissingen van wie moet worden ontslagen, hoeveel kennisgeving zij zullen worden gegeven, de hoogte van de ontslagvergoeding en hoe ver het bedrijf zal gaan om de ontslagen werknemer te helpen een andere baan te vinden, krijgt minder dan voldoende aandacht. Dit zijn cruciale beslissingen die evenveel te maken hebben met de toekomst van de organisatie als met de toekomst van de ontslagen werknemers.

Dus wat gebeurt er? Deze beslissingen worden overhandigd aan de juridische afdeling, waarvan het hoofddoel is het risico van rechtszaken te verminderen, niet om het moreel en intellectueel kapitaal van de organisatie te beschermen. Daarom wordt downsizing vaak uitgevoerd met een snelle, compassievrije efficiëntie die ontslagen werknemers boos maakt en overlevende werknemers zich hulpeloos en gedemotiveerd voelen.

Hulpeloosheid is de vijand van hoge prestaties. Het produceert een werkomgeving van terugtrekking, risicomijdende beslissingen, ernstig verstoord moreel en overdreven verwijten. Dit alles zet een wurggreep op een organisatie die nu wanhopig moet excelleren.

De valkuilen van downsizing vermijden

Ondoeltreffende methoden van downsizing in overvloed. Downsizing malpractices zoals die volgen zijn gebruikelijk; ze zijn ook inefficiënt en erg gevaarlijk.

Juridische zorgen toestaan ​​om de lay-out te ontwerpen

De meeste bedrijfsjuristen zullen adviseren om werknemers op een laatst ingehuurde, eerste-ontslagen basis over alle afdelingen te ontslaan. De methode voor inkrimping die het meest duidelijk verdedigbaar is in een rechtbank, bijvoorbeeld, is om 10% van de werknemers op alle afdelingen te ontslaan op basis van anciënniteit. Op deze manier kan geen enkele werknemer beweren dat hij of zij om discriminerende redenen werd ontslagen.

Bovendien raden advocaten aan om niets meer te zeggen dan wat absoluut noodzakelijk is voor de vertrekkende werknemers of de overlevenden. Deze waarschuwing is bedoeld om het bedrijf te beschermen tegen impliciete of expliciete beloftes die niet worden nagekomen. Door strikt te scripten over wat er over de ontslagen wordt gezegd, beschermt het bedrijf zichzelf tegen verbale strookjes door managers die zelf gestrest zijn om waardevolle werknemers vrij te geven.

Deze aanpak kan slagen vanuit een juridisch perspectief, maar niet noodzakelijk vanuit de grotere en belangrijkere zorg voor de gezondheid van de organisatie. Ten eerste is het irrationeel om werknemers met een vast percentage over verschillende afdelingen te ontslaan. Hoe kan het dat de boekhouding hetzelfde aantal minder werknemers aankan als menselijke hulpbronnen?

Zou het kunnen dat één afdeling extern kan worden gemaakt en de andere intact kan blijven? De beslissing hoeveel werknemers van elke afdeling moeten ontslaan, moet gebaseerd zijn op een analyse van bedrijfsbehoeften, niet op een willekeurige statistiek.

Het concept om werknemers strikt te ontslaan op basis van anciënniteit is ook irrationeel. De keuze van werknemers voor een ontslag moet gebaseerd zijn op een herverdeling van het werk, niet op de datum waarop de individuele werknemer werd aangenomen. Soms heeft een werknemer van 18 maanden een vaardigheid die veel waardevoller is dan een met 18 jaar anciënniteit.

Geven zo weinig mogelijk bericht

Uit angst en schuld kiezen veel leidinggevenden ervoor om medewerkers zo weinig mogelijk voor te lichten over een aanstaande ontslag of inkrimping. Managers zijn bang dat als medewerkers hun lot van tevoren weten, ze mogelijk gedemoraliseerd en onproductief worden - ze kunnen zelfs het bedrijf saboteren. Er is echter geen gedocumenteerd bewijs dat een vooraankondiging van een ontslag de weerslag van werknemerssabotage verhoogt.

Het gebrek aan voorafgaande kennisgeving over inkrimping verhoogt echter het wantrouwen van het management bij de overlevende werknemers dramatisch. Vertrouwen is gebaseerd op wederzijds respect. Wanneer werknemers ontdekken wat er is brouwt zonder hun kennis of inbreng (en ze zullen wanneer de eerste persoon wordt losgelaten), zien ze een schaamteloos gebrek aan respect voor hun integriteit en vernietigen ze het vertrouwen. Door werknemers geen informatie te geven die hen enorm zou kunnen helpen bij het plannen van hun eigen leven, leidt het management een cyclus van wantrouwen en hulpeloosheid in gang die zeer destructief kan zijn en jaren nodig heeft om te corrigeren.

Naderhand handelen alsof er niets is gebeurd

Veel managers geloven dat na een ontslag, hoe minder erover wordt gezegd, hoe beter. Met een beetje geluk zal iedereen het gewoon vergeten en verder gaan. Waarom zou je het verleden levend houden? De realiteit is dat de overgebleven werknemers zullen vertellen wat er is gebeurd, of het managementteam nu wel of niet werkt.

Hoe meer het bedrijf probeert deze discussies te onderdrukken en te doen alsof er niets is gebeurd, hoe subversiever de discussie wordt. Resterende werknemers zullen optreden als een gevolg van wat er is gebeurd, ongeacht of het management dat doet.

Herstel van een ontslag wordt enorm versneld als managers en werknemers vrij mogen spreken over wat er is gebeurd. Het kan zelfs een geweldige kans zijn voor het team van overlevende medewerkers om samen te werken en de banden te vernieuwen.

Wanneer het management weigert te erkennen wat er werkelijk heeft plaatsgevonden, lijkt het nadrukkelijk harteloos, waardoor het gevoel van hulpeloosheid van de werknemers wordt gevoed. Als het management er niet over wil praten, wat verbergt het dan nog meer?

Vermindert effectief

Wanneer u wordt geconfronteerd met een organisatie die niet optimaal functioneert en denkt dat ontslag nodig is, zijn er enkele belangrijke principes waarmee u rekening moet houden. Het naleven van deze principes zal de gevaren van downsizing niet volledig elimineren, maar ze zullen de gebruikelijke valkuilen van een slecht geplande ontslag helpen voorkomen.

Bepaal of het probleem te veel mensen of te weinig winst oplevert

De kritieke eerste vraag die gesteld moet worden voordat er ontslag is, is: is de noodzaak van dit ontslag gedreven door te veel werknemers of te weinig winst? Als het te weinig winst is, is dit het eerste waarschuwing dat uw bedrijf niet klaar is voor een ontslag.

Een ontslag alleen gebruiken als een kostenbesparende maatregel is volkomen dwaas: het weggooien van waardevol talent en het leren van een organisatie door werknemers te dumpen, maakt een slechte situatie alleen maar erger. Wanneer uw bedrijf inkomsten mist, het vernietigen van intellectueel kapitaal en dus het verminderen van de efficiëntie van de resterende middelen en het potentieel voor toekomstige groei, is niet de oplossing.

Als het antwoord te veel werknemers is, ben je begonnen aan het proces van een goed doordachte strategie voor verandering. Om legitiem vast te stellen of u te veel werknemers hebt, kijkt u naar het bedrijfsplan van de organisatie, niet naar het personeelsbestand. Welk product en welke diensten biedt u aan? Welke van deze producten en diensten is waarschijnlijk winstgevend?

Welk talent heb je nodig om de nieuwe organisatie te runnen? Deze vragen helpen je bij het plannen van de toekomst na het ontslag. Deze kwesties zullen een snelle ommekeer mogelijk maken van de onvermijdelijke negatieve effecten van inkrimping tot positieve groei in waarde en efficiëntie.

Bepaal hoe de naleveringsmaatschappij er uit zal zien

Het hebben van een duidelijke, goed gedefinieerde visie van het bedrijf is noodzakelijk voordat het ontslag wordt uitgevoerd. Het management moet weten wat het wil bereiken, waarbij de nadruk zal liggen op de nieuwe organisatie en welke medewerkers nodig zullen zijn.

Zonder te worden geleid volgens een duidelijke visie op de toekomst, zal de nieuwe organisatie waarschijnlijk enkele van dezelfde problemen met zich meebrengen die aanvankelijk de noodzaak van het ontslag creëerden. Helaas onderschatten veel managers het momentum van de oude organisatie om dezelfde problemen opnieuw te creëren.

Tenzij er een duidelijk gedefinieerde gedeelde visie is van het nieuwe bedrijf in het gehele managementteam, zal het verleden waarschijnlijk de toekomst saboteren en een cyclus van herhaalde ontslagen creëren met weinig verbetering in de efficiëntie van de organisatie.

Respecteer altijd de waardigheid van mensen

De methoden die bij veel slecht uitgevoerde ontslagen worden toegepast, behandelen werknemers als kinderen. Informatie wordt achtergehouden en uitgedeeld. De controle van managers over hun werknemers wordt geschonden. Personeelsvertegenwoordigers haasten zich van de ene hush-hush-bijeenkomst naar de andere.

Hoe management ontslagen werknemers behandelt, is hoe het plaatsvervangend werknemers ter plekke behandelt - alles wat je in een ontslag doet, gebeurt in de arena, met iedereen in het oog. Hoe ontslagen werknemers worden behandeld, is hoe nabestaanden ervan uitgaan dat ze kunnen worden behandeld.

Waarom doet dit er toe? Omdat met succes plannen voor de nieuwe organisatie zal worden voortgezet en de resultaten zullen verbeteren. Je moet dat uitzonderlijke talent behouden, die ook de werknemers zijn die het best op de markt kunnen worden gebracht voor andere organisaties.

Wanneer ze zien dat het bedrijf ontslagen werknemers slecht behandelt, gaan ze op zoek naar een betere plek om te werken, uit angst dat hun hoofden naast de rol zullen staan.

Respecteer de wet

Hoewel het belangrijk is om de juridische afdeling niet toe te staan ​​een ontslag te ontwerpen, is het niettemin belangrijk dat u de arbeidswetgeving respecteert. In verschillende landen omvatten dergelijke wetten rechten die verband houden met burgerrechten, leeftijdsdiscriminatie, handicaps, gewerkte aanpassingen en herscholing. Deze wetten zijn belangrijk en moeten worden gerespecteerd voor wat ze bedoelen, evenals wat ze voorschrijven - of verbieden.

Als u uw ontslag hebt gepland op basis van zakelijke behoeften, en niet op personeelsbezetting of anciënniteit, zou u geen moeite moeten hebben om de wet te handhaven. U zult zich bijna altijd in juridische problemen bevinden wanneer u uw ontslag baseert op andere factoren dan zakelijke behoeften.

Goed voorbeeld

Tijdens de fusie van BB & T Financial Corporation en Southern National Corporation werden overbodige posities geëlimineerd door het strategisch gebruik van een vacaturestop. Hewlett-Packard implementeerde een zogenaamd veertien dagen durend programma waarin alle werknemers werd gevraagd om elke dag een dag vrij te nemen zonder te betalen totdat de zakelijke omzet steeg.

Slecht voorbeeld van downsizing

Scott Paper voerde halverwege de jaren negentig 10.500 werknemers uit. In de jaren die volgden kon Scott geen nieuwe producten introduceren en zag hij een dramatische daling van de winstgevendheid, totdat deze uiteindelijk werd opgekocht door concurrent Kimberly-Clark.

Het laten gebeuren

Downsizing met succes is enorm moeilijk. De volgende ideeën kunnen helpen om het denken te richten op iedereen die zo'n stap overweegt.

• Behandel alle medewerkers met respect.
• Communiceer te veel in plaats van informatie achter te houden.
• Onderzoek toepasselijke wetten en volg de geest van de wetgeving.
• Geef medewerkers daarna de psychologische ruimte om te accepteren en te bespreken wat er is gebeurd.

Conclusie

Er zijn twee belangrijke factoren om in gedachten te houden bij het plannen van een ontslag: respect voor de waardigheid van medewerkers en bedrijfsplanning. Niemand, van de postkamer tot de directiekamer, geniet van inkrimping; maar wanneer de behoefte aan personeelsverlies onvermijdelijk is, kan ontslag op een dusdanige manier worden gerealiseerd dat het probleem wordt opgelost en de organisatie uitblinkt.

** Alan Downs is een managementpsycholoog en -consultant die gespecialiseerd is in strategische personeelsplanning en die leidinggevenden helpt hun maximale potentieel te bereiken. Hij is auteur van verschillende boeken, waaronder AMACOM's Bedrijfsuitvoering (1995), de veelgeprezen expositie over inkrimping, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) en The Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs wordt veel gezocht voor interviews door kranten, tv en radio-uitzendingen. Hij heeft ook geschreven over managementonderwerpen voor tal van nationale kranten en vakbladen, waaronder Management Review en Over de hele linie.