5 Verschillen tussen projecten en zaken zoals gebruikelijk

Werk je aan een project? Of maakt u deel uit van de dagelijkse gang van zaken in uw bedrijf?

Als ik in teams met mensen praat, vertellen ze me vaak dat ze niet zeker weten of ze werken aan een project of een bedrijf zoals gewoonlijk. Beide zijn verplicht in een organisatie en zijn even geldig, maar het helpt om te begrijpen waar je aan werkt, zodat je beter kunt zien waar het in de organisatie past.

Er zijn vijf grote verschillen tussen projectwerk en business as usual (vaak afgekort als BAU).

Veranderend versus bedrijfsidentificatie

Ten eerste is er een verschil in hoe wijzigingen worden afgehandeld.

Business as usual-activiteiten leiden het bedrijf. Ze houden de lichten aan, bedienen klanten en raken doelen. BAU-teams zijn ook de eersten die weten wanneer de bestaande processen niet werken en niet langer nuttig zijn. Wanneer dat gebeurt, identificeren de BAU-teams de noodzaak van verandering.

Een manager kan, als onderdeel van een strategische beoordeling, voorstellen welke veranderingen moeten worden aangebracht om een ​​eenheid in staat te stellen zijn doelstellingen te bereiken. Of een teamlid kan een suggestie voor verandering doen. Aan de andere kant van het spectrum heeft u wellicht een volledige business case geproduceerd door een senior manager om wijzigingen aan te brengen die nodig zijn om hun divisie te helpen haar jaarlijkse doelstellingen te bereiken.

Het is niet alleen het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Degenen die in BAU-rollen werken, kunnen ook verandering realiseren, is essentieel vanwege verschuivingen in het regelgevingskader of als onderdeel van het competitieve landschap voor de organisatie. Frontline-personeel werkt om strategie te leveren en weet wat het wil zijn om daar te komen.

Aan de andere kant helpen projecten om al deze veranderingen door te voeren. Projecten leveren veranderingen door aan de BAU-functies met behulp van projectbeheer. We zullen verduidelijken wat projectmanagement verder is. De projectorganisatie werkt aan het leveren van de verandering die BAU-teams hebben geïdentificeerd. Dit gebeurt zodra het project een goedkeuringsproces heeft doorlopen, wat normaal gesproken een business case is en goedkeuring door het senior management.

Dat wil niet zeggen dat mensen in een projectrol nooit verbeteringen in de bedrijfspraktijk kunnen voorstellen, maar ze doen dit in hun rol als werknemer in plaats van als onderdeel van hun projectrol.

Deze splitsing, die u ook zult horen samengevat als "verander de business, run de business", is ook aan het einde van projecten merkbaar. De wijziging die een project implementeert, is het leveren van een uitvoer. Dat kan een stukje nieuwe software zijn, een gebouw, een nieuwe dienst of iets anders. Het BAU-team is verantwoordelijk om dat te nemen en er goed gebruik van te maken om voordelen te behalen. Met andere woorden, het project levert de mogelijkheid om voordelen te krijgen, en de BAU-operaties gebruiken die mogelijkheid om de voordelen te krijgen.

Beheren versus verzachtend risico

Om ervoor te zorgen dat de functies van Business as usual effectief zijn, zult u merken dat BAU-teams alle risico's voor activiteiten willen beperken. De onzekerheid wegnemen voor een betere organisatiestabiliteit en herhaalbare processen is een goede zaak.

Vanwege hun aard van uniek en onzeker zijn, vereisen projecten een risicocomponent. Het bedrijf maakt een beetje een sprong in het onbekende door gewoon een project te doen, omdat het veranderingen introduceert en iets oplevert dat er niet eerder was.

Projectteams benaderen daarom het risico op een andere manier dan BAU-teams. Projectmanagers proberen risico's te beheren - zowel positief als negatief - om de beste resultaten te behalen. Dat kan onder meer het verminderen van het risico zijn om de kans dat het gaat gebeuren te beperken, maar het omvat ook andere risicobeheerstrategieën. Het is onwaarschijnlijk dat u het risico op een project ooit zal doven, maar mogelijk kunt u dit doen om goede operationele redenen voor uw BAU-werk.

De ene is tijdgebonden, de andere is aan de gang

Projecten hebben een start-, midden- en einddatum en zijn een eenmalig evenement. Dit is de levenscyclus van het project. In feite is het meest bepalende kenmerk van een project dat het eindigt. De projectmanager en het team werken in deze periode aan het project. Aan het einde wordt het team ontbonden.

BAU stopt niet en is aan de gang. Je kunt een functie natuurlijk afsluiten of een proces stoppen als het niet langer nodig is voor het bedrijf, hoewel dat als een project zou worden beheerd! Een BAU-functie produceert doorlopend werk zonder een voorzienbare einddatum.

Kapitaliseren of niet kapitaliseren

Projecten kunnen worden gekapitaliseerd en BAU kan dit vaak niet zijn - u bent afhankelijk van bedrijfskosten voor uw lopende zakelijke activiteiten. Met andere woorden, de boekhoudkundige behandelingen voor projecten en andere taken zijn anders.

Projectfinanciering heeft vaak betrekking op het in gebruik nemen van een actief - wat betekent dat de kosten kunnen worden geactiveerd. In sommige gevallen, afhankelijk van waar ter wereld u zich bevindt en uw lokale boekhoudregels, kunt u zelfs projectkosten onder de streep halen.

BAU-kosten worden normaliter beschouwd als opex (bedrijfsuitgaven) en worden bijgehouden in de winst- en verliesrekening van het bedrijf.

Projectfinanciering en bedrijfsfinanciering is over het algemeen een zeer gespecialiseerd gebied, dus het is altijd het beste advies te vragen aan uw financiële experts voordat u een oordeel velt over wat wel en niet moet worden geactiveerd in uw organisatie. Boekhoudregels verschillen per land en zelfs per organisatie waar individuele bedrijven bepaalde processen en manieren hebben om dingen te doen.

Bij twijfel altijd controleren!

Cross-functionele versus functionele teams

Ten slotte is er een groot verschil in de samenstelling van projectteams. Projecten hebben meestal betrekking op multidisciplinaire teams van experts die zijn samengebracht om een ​​bepaalde output te leveren. Weten hoe een projectteam gemotiveerd moet worden, is belangrijk omdat niet iedereen het specifieke doel helemaal vanaf het begin kent. Als mensen geen duidelijk beeld hebben van waar ze aan werken, hebben ze de neiging hun beste werk niet te doen.

Projectteams zijn gemaakt van mensen die bepaalde rollen vervullen. Dit zijn geen functietitels maar posities binnen het project met verschillende verantwoordelijkheden. De belangrijkste rollen in een projectteam zijn:

• Project sponsor
• Projectleider
• Senior leverancier (de organisatie die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het werk, wat een intern team zoals IT of een externe contractant of leverancier kan zijn)
• Klant (dit kan een interne klant zijn, zoals een andere afdelingsmanager of, in een klantenservicesorganisatie, de klant voor wie u het project levert)
• Experts op het gebied van onderwerpen (mensen die voor het project of een deel daarvan in het team zijn gekomen en hun expertise gebruiken om bij te dragen aan het succes van het project).

Lees meer over de rollen in een projectteam.

BAU-werk wordt aan de andere kant beheerd door functionele teams. Het zijn experts op zich maar gegroepeerd als een divisie. Normaliter is er minder cross-functionele overlap naar andere afdelingen dan projectteams.

Het is normaal gesproken heel duidelijk waar BAU-teams aan moeten werken en de doelstellingen zijn duidelijk. Ze zullen gedefinieerde doelen en een visie hebben voor de rol die de afdeling in het bedrijf speelt. Een voorbeeld is een klantenserviceteam dat werkt als onderdeel van een grotere klantenserviceafdeling die oproepen en e-mails van klanten over uw product afhandelt.

Het is gecompliceerd omdat er overlapping kan zijn. Een teamleider in dat callcenter is bijvoorbeeld een specialist in het veld. Ze kunnen worden gedetacheerd bij een projectteam om een ​​werkpakket te beheren en de middelen die verband houden met het leveren van een deel van een project dat verband houdt met klantcontact. Maar in hun projectwerk nemen ze de rol van materiedeskundige op zich, niet van teamleider in klantenservice. Als lid van het projectteam zijn ze verantwoordelijk voor hun deel van het projectbudget en hebben ze een hoge mate van discretie rond hoe het werk wordt uitgevoerd om de einddoelen te behalen.

Ze hebben dit misschien niet in hun BAU-rol.

BAU en projectconflicten

Projectwerk en BAU-werk kunnen mooi naast elkaar zitten, maar er kan vaak spanning zijn. Het gebeurt omdat projecten de status-quo proberen te veranderen. De status-quo werkt redelijk goed, en voor het grootste deel houden mensen niet van verandering.

Ten tweede, wanneer u mensen vraagt ​​om lid te worden van uw projectteam, kunnen zij last hebben van loyaliteitsconflicten. Is hun eerste verantwoordelijkheid voor hun dagelijkse werk of voor het project? Duidelijke doelstellingen en een sterke toewijding aan het project van het management kunnen hier helpen, evenals communicatielijnen open houden zodat ze weten wat de prioriteiten zouden moeten zijn.

Ten derde is het altijd belangrijk om het bedrijf draaiende te houden. Het heeft een implicatie voor projectteams die hun financiering zouden kunnen terugschroeven, belangrijke middelen teruggetrokken naar BAU-rollen en tijdsschema's vertraagd omdat het bijhouden van de dagelijkse activiteiten van de organisatie de focus trekt.

Projectmanagers kunnen hierdoor gefrustreerd raken, maar het zal altijd zo zijn en het zou moeten zijn. Het heeft geen zin om een ​​fantastisch project af te leveren als het bedrijf in de tussentijd failliet is gegaan en er niemand meer overblijft om te gebruiken wat je hebt gebouwd!

Met deze richtlijnen in gedachten, zou het gemakkelijk moeten zijn om te zien of u aan projecten of BAU of beide werkt.