Wat is Bottom-Up Budgeting en Forecasting?

Bottom-up budgettering en forecasting werken vanuit de theorie dat de meest accurate schatting van een groot aggregaat het best kan worden geproduceerd door de onderdelen ervan te schatten en op te tellen. Voorbeelden volgen hieronder.

Bottom-up-methodologieën worden gebruikt in veel analytische scenario's, zoals door economen, econometristen, managementwetenschappers, financiële analisten, budgetanalisten, effectenanalisten, chief financial officers (CFO's) en controllers, onder anderen. Ter vergelijking: zie ook onze bespreking van de top-down benadering van budgettering en prognosticering. Beide processen worden vaak tegelijkertijd gebruikt en werken als controles op elkaar.

Voorbeelden in Budgettering

Bij de productie van bedrijfskostenbudgetten, omzetbudgetten en kapitaalbudgetten, zou een bottom-up benadering erin bestaan ​​om ze eerst op het meest gedetailleerde niveau van elk regelgevingsartikel voor managementrapportage in te stellen, voor elke rapportage-eenheid of afdeling binnen de managementrapportagehiërarchie. Volgens deze benadering worden de totale budgetten op elk hoger niveau van een hiërarchie geproduceerd door de budgetten toe te voegen op het niveau direct eronder.

Bovendien zou in situaties waarin een afdeling voor corporate budgeting een echte bottom-up-benadering afdwingt, elke afdeling of bedrijfseenheid naar boven moeten werken vanaf het projecteren van elk regelitem van kosten en opbrengsten. Het personeelsbijdragebudget van een afdeling kan bijvoorbeeld nauwkeurige salaris- en bonusvoorspellingen bevatten voor elk individu dat naar verwachting op het personeel staat (precies op voorwaarde dat er nieuwe medewerkers worden toegevoegd). Vervolgens zouden ze de kosten van personeelsbeloningen verlagen met deze salariscijfers en misschien ook met de bezettingskosten, gebaseerd op standaard-veronderstellingen van vierkante meters per werknemer (terwijl ze zich aanpassen aan verschillen in kantoorruimte gerelateerd aan rang, functie of salaris).

Voorbeelden in verkoopprognoses

Een bottom-up benadering van verkoopprognoses levert schattingen op voor elk specifiek product of onderdeel en mogelijk ook voor andere dimensies zoals verkoopkanaal, geografische regio, klanttype of specifieke klant.

Opnieuw zouden de prognoses voor bredere klassen van producten of componenten, alsook voor bredere aggregaten van verkoopkanalen, geografische regio's, klantentypen en klantcategorieën, geproduceerd worden door de prognoses die al op veel specifiekere niveaus zijn gemaakt, op te rollen.

Sterke punten

Prognoses en budgettering op een bottom-up manier hebben het voordeel dat aandacht wordt gevraagd voor specifieke categorieën uitgaven, output en inkomsten, die nodig zijn om de activiteiten van afzonderlijke rapportage-eenheden, afdelingen, fabrieken, enz. Te plannen en te beheren. en productieplannen vereisen bijvoorbeeld een dergelijke specificiteit.

Zwakke punten

In sommige gevallen zijn prognoses met lage aggregatieniveaus en hoge specificiteitsproeven, wanneer ze worden samengevoegd in hogere aggregatieniveaus, over het algemeen minder nauwkeurig dan prognoses die vanaf het begin uitsluitend op die hoger geaggregeerde niveaus worden geproduceerd. Het is omdat fouten gemaakt op de meer specifieke niveaus kunnen samengaan in het optellen van de meer gedetailleerde voorspellingen en schattingen. Dit is met name het geval als de projectiefouten op de meer gedetailleerde niveaus de neiging hebben in één richting te gaan (dat wil zeggen, allemaal naar boven of ondergeschatten), in plaats van willekeurige patronen van over- en onderschattingen te vertonen.

Om preciezer te zijn, bij budgetteringsprocessen is er een ingebouwde voorkeur voor prognoses op laag niveau en wensenlijsten om overmatige bestedingen en personeel te eisen, terwijl onterecht lage inkomsten worden geprojecteerd. Het is in het belang van lijnmanagers om behoeften aan meer bronnen te registreren dan nodig is, terwijl ze zich committeren aan minder opbrengst en winstgeneratie dan ze zouden moeten kunnen produceren. Dit is gamemanship gerelateerd aan prestatiebenchmarking en -compensatie, om de kans te vergroten dat ze de doelen zullen overtreffen en dienovereenkomstig worden beloond.

Evenzo is er bij verkoopprognoses een normale neiging voor verkoopteams en productmanagers om lowball-schattingen in te voeren, om dezelfde redenen als hierboven uiteengezet met betrekking tot budgettering.

Een oplossing

AT & T's Western Electric divisie, de apparatuurfabrikant van het oude Bell-systeem, hanteerde jarenlang een verkoopprognoseproces waarvan het management vaak werd gekenmerkt als 'bottom-up, top-down en middle-out'. Met andere woorden, een robuuste bottom-up-methode werd vergeleken met de resultaten van een top-down benadering. Er volgde een reconciliatieproces waarbij de gedetailleerde bottom-upprognoses werden aangepast aan de aggregaten die door het management werden gekozen, op een manier die meer kunst dan wetenschap was, het meest logisch.