Lazy werknemers beheren

Zelfs als slechts één medewerker niet aan zijn trekken komt, kan dit van invloed zijn op de productiviteit, klantenservice en, uiteindelijk, de verkoop. De huidige lean-organisaties kunnen niet minder dan 100 procent inspanning van elke medewerker verdragen.

Domino Effect

De belangrijkste impact van een "slacker" is niet noodzakelijkerwijs voelbaar in de organisatie in het algemeen, maar ook in de medewerkers van de medewerker die harder moeten werken om de "slacker" te dekken. Wanneer een manager zich niet bewust is van de situatie, of ervoor kiest om het niet aan te pakken, lijdt het moreel, en uiteindelijk verlagen goede werknemers hun normen of stoppen ze.

Een luie werknemer definiëren

Wat is precies een "luie" medewerker? De term lui is zeker een veroordelende en subjectieve term, dus managers moeten voorzichtig zijn bij het toepassen van labels als 'lui', 'slacker' of 'deadbeat' voor arme artiesten. Ze moeten eerst de oorzaak van de slechte prestaties bepalen en vervolgens de juiste actie ondernemen om deze aan te pakken.

Als het gaat om het analyseren van prestatiesprogramma's voor medewerkers, kunt u zich wenden tot het klassieke Robert F. Mager-boek, Prestatieproblemen analyseren: of, u echt wilt weten Oughta - Hoe u erachter kunt komen waarom mensen niet doen wat ze moeten doen en wat ze eraan kunnen doen.

Hulp bij het identificeren van "Can not Do" from "Will not Do"

Mager presenteert een model dat een manager helpt bij het bepalen of een werknemer werkt kan niet iets doen (vaardigheid), ten opzichte van de werknemer niet willen iets doen (zal). Hij ontwikkelde een stroomdiagram met een reeks 'ja-nee'-vragen die managers kunnen gebruiken om het probleem te bepalen.

De eenvoudigste manier om het verschil te zien, is door de vraag te stellen,"Als je een pistool op de het hoofd van een werknemer, zouden ze het kunnen doen? " Als het antwoord nee is, dan is het een vaardigheidsprobleem. De oplossing kan aanvullende training of oefening zijn. Als het antwoord ja is, dan is het een wilskwestie of een gebrek aan goede motivatie.

Mager's boek biedt een reeks vragen (met gedetailleerde uitleg in elk hoofdstuk) die een manager kan vragen om te bepalen waarom een ​​werknemer niet gemotiveerd is om op het verwachte niveau te presteren. Afhankelijk van het antwoord kan de manager vervolgens passende actie ondernemen, wat niet altijd betekent dat de medewerker wordt getraind of ontslagen.

Vragen om medewerkers te vragen

Is gewenste prestaties straffen of is het lonend?

Het klassieke voorbeeld van "belonen van slecht gedrag" is wanneer een kind zich misdraagt ​​om de aandacht van zijn ouders te trekken. Op een werkplek kan een werknemer worden beloond met overwerkvergoeding omdat hij zijn werk niet laat doen. U kunt de details nader bekijken met deze indringende vragen:

• Wat is het gevolg van het uitvoeren zoals gewenst?
• Is het straffen om te presteren zoals verwacht?
• Zien medewerkers de gewenste prestaties als gericht op straffen?
• Zou de wereld van de werknemers wat minder worden als de gewenste prestaties zouden worden bereikt?
• Wat is het resultaat van het op de huidige manier doen in plaats van op mijn manier?
• Wat halen medewerkers uit de huidige uitvoering op het gebied van beloning, prestige, status, jolies?
• Hebben werknemers meer aandacht voor slecht gedrag dan om zich te gedragen?
• Welke gebeurtenis in de wereld ondersteunt (beloont) de huidige manier van doen? Geef ik onbedoeld irrelevant gedrag prijs terwijl ik het cruciale gedrag over het hoofd zie?

• Zijn werknemers fysiek ontoereikend of doen ze minder omdat het minder vermoeiend is?

Doet het er echt toe aan hen?

• Doet het uitvoeren van de door het management gewenste zaken de artiest?
• Is er een gunstige uitkomst voor optreden?
• Is er een ongewenst resultaat als u niet speelt?
• Is er een bron van voldoening voor het optreden?
• Kunnen werknemers trots zijn op deze prestaties als individuen of als leden van een groep?
• Is er persoonlijke behoeftebevrediging van de baan?

Zijn er obstakels voor het uitvoeren?

• Wat voorkomt dat medewerkers presteren?
• Weten medewerkers wat er wordt verwacht?
• Weten werknemers wanneer ze moeten doen wat verwacht wordt?
• Zijn er tegenstrijdige eisen aan de tijd van werknemers?
• Ontbreken werknemers de autoriteit? De tijd? Het gereedschap?
• Zijn er beperkende beleidsmaatregelen, of een "juiste manier om het te doen", of een "manier waarop we het altijd al hebben gedaan", dat zou moeten worden gewijzigd?
• Kan ik "concurrentie van het werk" verminderen - telefoontjes, "penseelbranden", eisen van minder belangrijke maar directere problemen?

Aan het einde van de dag hoeft een manager de werknemer misschien alleen maar te coachen of progressieve disciplinaire maatregelen te nemen. Daarbij kunnen ze erop vertrouwen dat ze de werknemer alle voordelen van de twijfel hebben gegeven en de juiste actie ondernemen om het juiste probleem op te lossen.