Hoe zijn succesvolle managementstijlen situationeel?

Wist u dat er verschillende management- en leiderschapsstijlen bestaan ​​die u kunt gebruiken om uw doelen en werk te bereiken? Managementstijl is de manier waarop u uw leiderschaps- en managementrol en relatie met de medewerkers die aan u rapporteren, benadert.

Als u een effectieve manager wilt worden - iemand die bijdraagt ​​aan alle niveaus van benodigde prestaties - moet de rol veranderen op basis van de situatie waarin u zich bevindt. De meest effectieve managers zijn in staat om hun aanpak naadloos en comfortabel te veranderen.

Uw managementstijl is situationeel

Uw managementstijl is situationeel afhankelijk van een aantal factoren. De managementstijl die u op een bepaald moment kiest, hangt van deze factoren af.

• de situatie die je beheert,
• de ervaring, anciënniteit en de levensduur van de betrokken medewerker,
• uw vertrouwensniveau met de betrokken medewerker,
• uw relatie met de werknemer die verantwoordelijk is voor het werk,
• eerdere praktijken van de afdeling of organisatie waarin u werkt,
• de heersende cultuur van uw organisatie en of u bij de cultuur past,
• personeelsbeleid en -procedures gepubliceerd door de afdeling Personeelszaken, en
• uw eigen ervaring en comfortniveau bij het toepassen van verschillende managementstijlen op verschillende projecten en in verschillende settings.

Uw karakteristieke managementstijl is een weerspiegeling van uw persoonlijke filosofie over het leiden van mensen. Het toont ook je waarden en overtuigingen op een manier die weinig andere factoren doen. Uw managementstijl weerspiegelt wat u gelooft over mensen en het niveau van vertrouwen dat u hebt voor medewerkers.

Managementstijlmodel

Een effectieve manager heeft verschillende stijlen die hij of zij kan gebruiken, afhankelijk van de situatie. Ze omvatten allemaal de mate waarin een manager besluit om medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. Managementstijlen weerspiegelen ook de relatie die de manager heeft met werknemers. Een managementstijlmodel helpt u het verschil te zien tussen de beschikbare managementbenaderingen.

R. Tannenbaum en W.Schmidt (1958) en Sadler (1970) bieden een continuüm voor management en werknemersbetrokkenheid, waaronder een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor managers in het besluitvormingsproces. Het continuüm omvat deze managementstijlen.

Vertellen

Dit staat ook bekend als de autocratische stijl van management. Het vertegenwoordigt top-down, dictatoriale besluitvorming met weinig input van medewerkers. Vertellen is ook de manier waarop traditionele, hiërarchische organisaties met medewerkers communiceerden.

In de tell-modus neemt de manager de beslissing en communiceert de beslissing aan de werknemers. Tell is een nuttige stijl van leidinggeven bij communicatie over veiligheidskwesties, overheidsregels en beslissingen die noch vereisen, noch om input van medewerkers vragen. U kunt ook de tell-managementstijl gebruiken wanneer u een routebeschrijving naar een nieuwe, onervaren werknemer meedeelt.

Tell wordt minder vaak gebruikt in de snel veranderende werkomgeving van de kantoren van vandaag. Technologie en de beschikbaarheid van informatie in organisaties hebben de machtsverhoudingen veranderd die de voorkeur gaven aan managementbeslissingen in eerdere hiërarchische, vaderlijke organisaties.

Zelfs in industriële en industriële omgevingen, traditioneel bastions van de vertelstijl van management, ervaren werknemers nu meer autonomie en betrokkenheid bij de besluitvorming.

Verkopen

In de verkopen managementstijl, heeft de manager de beslissing genomen en probeert vervolgens de werknemers ervan te overtuigen dat de beslissing juist is. De manager probeert betrokkenheid van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te verkopen. Tijdens het verkoopproces van de beslissing kan de beheerder de werknemers toestaan ​​de details van de beslissing te beïnvloeden.

Medewerkers kunnen invloed uitoefenen op de manier waarop de beslissing wordt genomen, zoals wie wat doet en wanneer het project of proces moet worden verplaatst als aanvullende informatie die werknemers kunnen beïnvloeden. De verkoopbeheerstijl wordt gebruikt wanneer medewerkers commitment en ondersteuning nodig hebben, maar de beslissing staat niet open voor zeer veel invloed van werknemers.

Net als bij de tell-managementstijl worden er minder beslissingen op deze manier genomen in de organisaties van vandaag. Maar vertellen en verkopen managementstijlen heersen in organisaties die ofwel vastzitten in het oude denken of de managers zijn ongeschoold in de huidige managementpraktijken.

Daarmee is verkoop in elke organisatie handig als managementstijl wanneer het op de juiste manier wordt gebruikt. Te vaak gebruikt, voelen medewerkers zich gemanipuleerd en niet bevoegd.

Raadplegen

In de raadplegen De managementstijl vraagt ​​de medewerker om input voor een beslissing, maar behoudt de bevoegdheid om de uiteindelijke beslissing te nemen. De sleutel tot het succesvol gebruiken van de stijl van consultmanagement is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de manager de uiteindelijke beslissing zal nemen.

Wanneer werknemers om input worden gevraagd en vinden dat hun inbreng niet is gebruikt en geen invloed hebben gehad op de beslissing, creëert u het gemakkelijkst ontslag van werknemers.

Dit is het niveau van betrokkenheid dat kan leiden tot ernstige ontevredenheid van werknemers wanneer de redenen voor de beslissing niet duidelijk zijn. Bovendien moet de manager voor succes uitleggen waarom de input van werknemers wel of niet werd gebruikt.

Mensen kunnen het niet eens zijn met de gang van zaken die de manager kiest, maar zolang hun inbreng werd overwogen en ze weten dat het grondig en zorgvuldig overwogen is, kunnen ze er overheen komen.

Als de manager de beslissing goed verkoopt, kan hij uiteindelijk de beslissing steunen. Wat ze niet overkomen, voelt alsof hun input en feedback in een donker gat terecht zijn gekomen. Ze worden cynisch en willen de volgende keer dat de manager zijn advies en gedachten nodig heeft input leveren.

toetreden

In de stijl van het join-management nodigt de manager medewerkers uit voor toetreden hem of haar bij het nemen van de beslissing. De manager beschouwt zijn of haar stem als gelijkwaardig aan de werknemers in het besluitvormingsproces. Je zit aan dezelfde tafel en elke stem is de sleutel in de beslissing.

Een stijl van join-management is effectief wanneer de manager echt overeenstemming en commitment rond een beslissing opbouwt. De manager moet ook bereid zijn om zijn invloed gelijk te houden aan de mate van invloed die andere werknemers die input leveren uitoefenen. De stijl van het join-management is effectief wanneer een manager bereid is om autoriteit te delen.

Wanneer u de stijl van het verbindingsbeheer gebruikt, moet u op de hoogte zijn van de positieve aspecten van de stijl. Net zo belangrijk, moet u de keerzijde begrijpen. Positief is dat de stijl van het join-management een groot deel van de toewijding en het eigenaarschap van medewerkers inhoudt voor de gekozen koers. De manager hoeft zijn of haar idee niet te verkopen of werknemers te vertellen wat ze moeten doen.

Aan de andere kant kost het veel tijd om een ​​gedeeld akkoord te bereiken over een beslissing. Het vereist dat medewerkers deelnemen aan conflicten over de oplossing, een handeling waar veel medewerkers niet op voorbereid zijn, door cultuur, natuur of training. Een niet-ondersteund doel of aanpak is echter zelden het resultaat.

Veel huidige organisaties pleiten waar mogelijk voor de stijl van het join-management, maar begrijpen de echte positieve en negatieve consequenties van de stijl van het join-management van besluitvorming.

Toevoegen aan het Management Style Model

Om het model af te ronden, is een laatste stap nodig. Voeg het volgende toe aan de oorspronkelijke vier soorten besluitvorming:

Delegeren

In de stijl van het gedelegeerd management geeft de manager de beslissing aan de werknemers. De sleutel tot succesvolle delegatie is om een ​​kritieke weg te delen met de werknemers die aangewezen punten hebben waarop u feedback en bijwerking van de werknemers nodig hebt.

Je moet de kritieke paden aan het begin van een project identificeren en communiceren, zodat de medewerker niet het gevoel heeft dat hij zijn of haar project nitpedet of micromaniseert.

Bouw altijd deze kritieke padfeedbacklus en een tijdlijn in het proces. Om delegatie succesvol te maken, moet de manager ook elke "vooropgezette foto" die hij heeft van de verwachte uitkomst van het proces delen.

Het is niet eerlijk om een ​​werknemer voor de gek te houden die zich bevoegd voelt. Hij zal je niet vergeven en hij zal aarzelen om je volgende delegatie te accepteren.

Uw managementstijl moet de omstandigheden weerspiegelen van de situatie die u beheert. Het geeft uw persoonlijke en zakelijke waarden weer en de relatie die u hebt met de werknemers die aan u rapporteren. Je kunt je managementstijlrepertoire verbeteren om betere beslissingen te nemen en een succesvollere werkomgeving te creëren.

Bron

Tannenbaum, R. en Schmidt, W. " Een leiderschapspatroon kiezen ". Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.