Waarom beoordeling van prestaties van werknemers gewoon niet werkt

Ten tweede noemen managers een functioneringsgesprek als de taak die ze het meest niet leuk vinden, alleen om een ​​medewerker te ontslaan. Dit is begrijpelijk aangezien het proces van functioneringsgesprek, zoals traditioneel wordt beoefend, fundamenteel onjuist is. Het proces is pijnlijk en vernederend en zowel managers als medewerkers vermijden deze gesprekken.

Volgens Chris Westfall, auteur of uitgever van acht boeken over management, is 'slechte communicatie - en zelfs het vermijden van communicatie helemaal niet - een ernstig probleem in organisaties.

"Een Harris Poll uit 2016 laat zien dat 69 procent van de managers het niet prettig vindt om om welke reden dan ook te praten met werknemers. Erger nog, een op de vijf bedrijfsleiders voelt zich ongemakkelijk bij het leveren van de bedrijfslijn of zelfs het erkennen van werknemersprestaties."

Neem dit ongemak met betrekking tot de dagelijkse communicatie in elk geval en breng het naar het volgende niveau met functioneringsgesprekken. Het is incongruent met de missie-georiënteerde, participatieve werkomgevingen waar hedendaagse vooruitstrevende organisaties de voorkeur aan geven. Het is een ouderwetse, paternalistische, top-down, autocratische manier van beheer die werknemers behandelt als bezittingen van het bedrijf.

Het traditionele beoordelingsproces van prestaties

In het conventionele functioneringsgesprek of beoordelingsproces schrijft de manager jaarlijks zijn mening over de prestaties van een rapporterend personeelslid op een door de HR-afdeling verstrekt document. In sommige organisaties wordt het personeelslid gevraagd een zelfbeoordeling in te vullen om deze met de supervisor te delen.

Meestal weerspiegelt de beoordeling wat de manager kan onthouden; dit zijn meestal de meest recente evenementen. Bijna altijd is de beoordeling gebaseerd op meningen, omdat echte prestatiemetingen tijd en follow-up kost om goed te doen.

De documenten die in veel organisaties worden gebruikt, vragen de supervisor ook om te oordelen op basis van begrippen en woorden zoals uitstekende prestaties, enthousiasme tentoonspreidt en prestatiegericht zijn.

Veel managers voelen zich ongemakkelijk in de rol van rechter, dus ongemakkelijk, in feite dat functioneringsgesprekken vaak maanden achterstallig zijn. De HR-professional, die het beoordelingssysteem beheert, vindt zijn belangrijkste taken om de vorm te ontwikkelen en een officieel personeelsdossier bij te houden, toezichthouders op vervaldatums te wijzen en hen er vervolgens aan te herinneren als de beoordeling al veel eerder had moeten plaatsvinden.

Ondanks het feit dat jaarlijkse verhogingen vaak verband houden met de evaluatie van de prestaties, vermijden managers ze zo lang mogelijk te doen. Dit resulteert in een ongemotiveerde medewerker die vindt dat zijn manager niet genoeg om hem geeft om zijn jaarlijkse verhoging te vergemakkelijken.

Waarom beoordeling van de prestaties van werknemers pijnlijk is

De manager kan zich ongemakkelijk voelen bij de rechterstoel. Hij weet dat hij zijn opvattingen moet rechtvaardigen met specifieke voorbeelden als het personeelslid dat vraagt.

Hij heeft misschien onvoldoende vaardigheid in het geven van feedback en lokt vaak een defensieve reactie uit van de werknemer, die terecht het gevoel heeft dat hij wordt aangevallen. Bijgevolg vermijden managers om eerlijke feedback te geven die het doel van het functioneringsgesprek verslaat.

Op zijn beurt wordt het personeelslid wiens prestaties worden beoordeeld vaak defensief. Wanneer zijn prestaties worden beoordeeld als minder dan de beste of minder dan het niveau waarop hij zijn bijdrage persoonlijk waarneemt, wordt de manager als bestraffend beschouwd.

Als men het niet eens is over de bijdrage en de prestatieverhoudingen, kan dit leiden tot een conflictsituatie die maandenlang uitblijft. De meeste managers vermijden conflicten die de harmonie op het werk ondermijnen. In de teamgeoriënteerde werkomgeving van vandaag is het ook moeilijk om mensen die als collega's werken, en soms zelfs vrienden, de rol van rechter en beklaagde op te eisen.

De situatie verder in het gedrang, met salarisverhogingen vaak gekoppeld aan de numerieke beoordeling of rangorde, weet de manager dat hij de verhoging van het personeelslid beperkt als hij zijn prestaties minder dan uitstekend beoordeelt. Geen wonder dat managers wafels.

Als de aanpak de traditionele aanpak is, is deze schadelijk voor de ontwikkeling van de prestaties, schaadt het vertrouwen op de werkplek, ondermijnt het de harmonie en slaagt het er niet in persoonlijke prestaties aan te moedigen.

Bovendien onderbenut zij de talenten van HR-professionals en managers en beperkt zij voor altijd hun vermogen om bij te dragen aan een werkelijke prestatieverbetering binnen uw organisatie.

Een prestatiebeheersysteem begint met hoe een positie is gedefinieerd en eindigt wanneer u hebt vastgesteld waarom een ​​uitstekende medewerker uw organisatie heeft verlaten voor een nieuwe kans.

Binnen een dergelijk systeem vindt terugkoppeling naar elk personeelslid regelmatig plaats. Individuele prestatiedoelstellingen zijn meetbaar en gebaseerd op geprioriteerde doelen die de verwezenlijking van de algemene doelstellingen van de totale organisatie ondersteunen. De levendigheid en prestaties van uw organisatie zijn verzekerd omdat u zich richt op ontwikkelingsplannen en kansen voor elk personeelslid.

Feedback over prestaties

In een prestatiebeheersysteem blijft feedback een integraal onderdeel van succesvolle praktijken. De feedback is echter een discussie. Zowel de werknemer als zijn manager hebben een gelijkwaardige gelegenheid om informatie in de dialoog te brengen.

Feedback wordt vaak verkregen van peers, direct rapporterende medewerkers en klanten om wederzijds begrip van de bijdrage en ontwikkelingsbehoeften van een individu te vergroten. (Dit is algemeen bekend als 360-graden feedback.) Het ontwikkelingsplan vestigt de toewijding van de organisatie om elke persoon te helpen zijn kennis en vaardigheden te blijven uitbreiden. Dit is de basis waarop een zich continu verbeterende organisatie bouwt.

De HR-uitdaging

Het leiden van de goedkeuring en implementatie van een prestatiebeheersysteem is een prachtige kans voor de HR-professional. Het daagt je creativiteit uit, verbetert je vermogen om te beïnvloeden, stelt je in staat om echte veranderingen in je organisatie te bevorderen, en het verslaat zeker het gezeur.