Medewerkerbetrokkenheid - definitie en voorbeelden

Medewerkersbetrokkenheid creëert een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die van invloed zijn op hun werk.

Medewerkersbetrokkenheid is niet het doel, noch is het een hulpmiddel, zoals in veel organisaties wordt toegepast. Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat zijn om bij te dragen aan voortdurende verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.

Een solide aanbeveling voor die organisaties die een empowererende, voortdurend verbeterende werkplek willen creëren, is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning. Deze betrokkenheid vergroot het eigendom en de betrokkenheid, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen om gemotiveerd te zijn en bij te dragen.

Methoden voor het betrekken van werknemers

Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan bestaan ​​uit methoden zoals suggestiesystemen, productiecellen, werkteams, voortdurende verbeteringsvergaderingen, Kaizen-gebeurtenissen (continue verbetering), corrigerende actieprocessen en periodieke discussies. met de supervisor.

Intrinsiek aan de meeste werknemersbetrokkenheidsprocessen is training in teameffectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en erkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten gemaakt door werknemersbetrokkenheid.

Betrokkenheidsmodel voor werknemers

Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is het beste ontwikkeld op basis van werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970). Ze bieden een continuüm van leiderschap en betrokkenheid met een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor supervisors in het besluitvormingsproces. Het continuüm omvat deze progressie.

• Vertellen: de supervisor neemt de beslissing en kondigt deze aan aan het personeel. De supervisor biedt volledige richting.
• Verkopen: de supervisor neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te "verkopen".
• Raadplegen: de supervisor nodigt input uit in een beslissing met behoud van de bevoegdheid om de uiteindelijke beslissing zelf te nemen.
• Join: de supervisor nodigt werknemers uit om te beslissen met de supervisor. De supervisor beschouwt haar stem als gelijk in het beslissingsproces.

• Delegeren: de supervisor zet de beslissing over naar een andere partij.

Satisfaction Research

In een studie, "Het effect van percepties van leiderschapsstijl, gebruik van macht en stijl van conflictbeheersing op de uitkomsten van de organisatie" door Virginia P. Richmond, John P. Wagner en James McCroskey, ontwikkelden de onderzoekers een instrument om de medewerkerstevredenheid te meten met behulp van dit continuüm (vertellen, verkopen, raadplegen, meedoen).

Hun onderzoek ontdekte dat "de supervisor die een positieve invloed wil uitoefenen op tevredenheid met supervisie, tevredenheid met werk en solidariteit en om communicatieve angst te verminderen, ernaar moet streven om zijn / haar ondergeschikten haar / hem te laten zien als een meer medewerkergecentreerde persoon. (consult-join) leiderschapsstijl. " Tegelijkertijd kan de supervisor echter niet door werknemers worden gezien als afnemende verantwoordelijkheid voor de besluitvorming.

De auteurs concludeerden verder: "wij geloven dat er een relatief eenvoudige verklaring is voor deze bevinding. Leiderschapsstijlen die het medewerker-gecentreerde (join) einde van het continuüm benaderen, vergroten in sterke mate de mate waarin ondergeschikten worden gevraagd om deel te nemen aan het nemen van beslissingen en / of zelf beslissen.

"Wanneer deze aanpak buitensporig wordt, kan de supervisor worden gezien als afstand doen van zijn / haar verantwoordelijkheden - de laissez-faire leider - of zelfs de ondergeschikte verlaten, de ondergeschikte kan het gevoel hebben dat hij meer verantwoordelijkheid krijgt dan zijn of haar posities zouden vereisen, en dus zijn overwerkt of onderbetaald voor het verwachte werk. Dergelijke reacties zouden naar verwachting worden weerspiegeld in negatieve uitkomsten van het type dat in dit onderzoek werd waargenomen.

"We concluderen daarom dat, hoewel de supervisor moet proberen gezien te worden als het gebruik van een op medewerkers gerichte leiderschapsstijl (consult-join), hij / zij een toezichthoudende rol moet blijven en moet voorkomen dat hij als afnemende verantwoordelijkheid wordt beschouwd."

Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. "Hoe een leiderschapspatroon kiezen." "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.

Voorbeelden van Stadia van Delegatie in actie

Dit zijn de voorbeelden van elke fase van delegatie in actie.

1. Vertellen: Handig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsvoorschriften, beslissingen die noch vereisen, noch om input van werknemers vragen.
2. Verkopen: Handig wanneer medewerkers commitment nodig is, maar de beslissing is niet open voor invloed van werknemers.
3. Raadplegen: De sleutel tot een succesvolle consultatie is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de supervisor de autoriteit behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Het is het niveau van betrokkenheid dat ontevredenheid van werknemers het gemakkelijkst kan creëren wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.

1. Join: De sleutel tot een succesvolle join is wanneer de supervisor echt consensus rond een beslissing opbouwt en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.
2. Delegeren: De manager vraagt ​​een meldingspersoneel om de volledige verantwoordelijkheid op zich te nemen voor een taak of project met gespecificeerde feedbackdatums, aangezien de manager uiteindelijk verantwoordelijk blijft voor het behalen van het doel.

Ook gekend als:

Medewerkersparticipatie en participatief management